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非人力资源经理的人力...
非人力资源经理的人力资源管理
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课程大纲:
第一讲:管理者的人员管理角色认知
一、 人员管理的重要性
开篇选择题,谁是下属员工选用育留的第一责任人?
福特/迪斯尼公司带给我们的启示
二、管理者在人员管理上最重要的三件事
1.选人-是生死攸关的事
2.培育员工-是双赢的事
3.任用与激励员工-是出成果的事
经典案例分析与探讨
三、管理者与人力资源管理者的分工与协作
1.管理者在人员管理-选用育留上的角色与职责
2.HR在人员管理-选用育留的角色与职责
第二讲:选人:识别甄选
小组讨论:是什么在影响招聘效果?
一、聘对人的第一步-用人需求(胜任力模型)
1.专业能力
2.核心素质能力
工具:胜任力模型
示范:研发/销售/生产等岗位的胜任力模型
二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术
a)行为性面试
b)模拟式面试
小结:管理者面试的常见误区(例如人才标准没有及时更新,问重复的问题,面试时不专注,带电脑工作等,这部分的内容会以视频+总结的形式呈现),
情景模拟:行为性面试
情景模拟:如何发现应聘者说谎?
现场演练:如何进行面试?
工具:STAR模型
分享:大学毕业生难招也难留的问题
第三讲:用目标牵引下属,完成工作任务
一、绩效管理是管理者最重要的管理技能之一
1.绩效管理帮助部门经理更好管理员工
2.发挥下属的最大价值
二、绩效目标的设定与分解
分享:主观性的泛泛的绩效考核指标,带来的一系列问题是什么?
1.部门目标分解给下属的工具:RASIC/鱼骨图法
2.下属的关键绩效目标KPI:结果目标KPI+关键任务目标KPI
工具:PBC考核表
举例分享:生产/研发/工艺等典型岗位的考核指标KPI
三、增强下属对目标的承诺度
1.目标的有效沟通
2.增强员工的目标动力的方法
3.找到员工的能力短板
四、管理者在绩效考核中的常见误区
1.主观性目标KPI
2.打人情分/打分趋中化等
讨论:这些误区给下属带来的负面影响?
典型案例分享:觉得员工不胜任,想劝退,但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀
第四讲:绩效面谈与反馈
一、绩效反馈面谈
1.管理者为什么不喜欢绩效面谈?
2.两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?
二、绩效面谈的四个方面
1.阶段性的目标达成情况
2.下属工作的表现-好与不好的方面
a)正面反馈沟通的JAPR工具
b)绩效改进沟通的工具:五星指南法
3.对下属的辅导及能力提升建议
4.下阶段工作目标的沟通
三、对下属的辅导
1.绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
2.辅导下属的四步法
角色扮演:如何应用四步法-GROW工具,辅导绩效不达标的下属肖明?
四、绩效面谈的挑战
1.员工对考评结果不认同
2.员工认为不公平
3.员工接受负面评价的典型反应
案例讨论与分享:针对刺头该怎么面谈?管理者很害怕
五、成功绩效沟通的5点建议
第五讲:员工管理
一、对不同能力与态度的员工的管理
1.能力强/态度差
2.能力强/态度好
3.能力差/态度差
4.能力差/态度好
案例讨论:
a)如何管理刺头员工?
b)如何管理自负专才?
c)如何管理老油条?
d)如何对待明星员工?
e)如何对待落后员工?
二、辞退员工
1.辞退员工的法律依据
2.辞退员工的正确方式
分享:管理者的高度与视角
1.下属员工抱怨公司,管理者的角度?
2.辞退不胜任员工,交给HR?
第六讲:培养下属与人才发展
一、培养下属的时机
1.绩效有差距
2.工作内容有变化
3.职业发展
案例分析:员工胜任力弱项
二、制定下属的培训计划IDP
讨论:谁做下属的培训计划最合适?
1.做培训计划是经理的工作,育人的部分
2.如何设计下属的“学习护照”
3.制定下属培养计划的3E模型 (7-2-1模型)
a)培训与工作坊
b)短期训练与反馈
c)行动学习
现场演练:学习护照的制定与应用
示范:一份优秀的下属发展计划-IDP
4.人才梯队培养与最佳实践分享
a)关键岗位缺少后备人选的弊端
b)培养后备梯队的方法与实践
三、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长
1.职业生涯发展对员工的重要性
2.利用公司的职业发展通道发展员工
3.下属更适合走管理路线还是专业技术路线?
4.高潜下属的核心胜任力
工具:职业发展面谈表
测评:下属是否是管理高潜?
第七讲:建立高绩效团队:激励下属,建立信任
一、员工需要什么激励
1.员工的在不同阶段的需求
2.激励模型:激励的三变量要素
二、针对新员工的激励
1.关怀与融入
2.安排入职导师
3.16个字的高频辅导
三、针对老员工的激励
1.日常对话与关注
2.职业发展
3.荣誉与赏识
四、针对新生代的激励方式
1.安排重要工作
2.参加管理层会议
3.个性化的表扬与认可方式
解读:你不了解的00后
最佳实践:针对00后员工的个性化激励方案
五、差异化-高绩效导向
1. 绩效考评公正与差异化
2. 激励的差异化
示范:绩效与涨薪矩阵
训后-培训落地三步走
1.课程培训结束的小测验。考察学员对关键知识点的掌握情况。
2.课程后的实践作业。需要在训后一至二周内完成 (利用所学的工具方法等制定方案,例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等,老师提供模板)。
复盘巩固。需要在培训后一至二个月,内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享,每人10分钟,并承诺哪些会在工作中进行应用。
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