企业常见问题

1.看不到：企业对行业未来趋势关注度少，只做跟随者，不主动创新，风险很大。

2.难落地：战略规划后，执行起来很难落地，其主要原因是部门之间的共识度不够，没有牵引战略， 做不到“力出一孔”

3.无抓手：缺乏创新焦点和业务设计，更未构建战略控制点。

4.缺工具：战略拍脑袋决定，没有工具和万达化。

5.难寻找：经营目标完不成，不知道问题出在哪里，找不到问题。

6.滚雪球：经营目标差距滚雪球、越拉越大。

战略管理

是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身 能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年 的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的 战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落 实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为公 司使用的是从IBM引进的BLM战略模型，自此基础上一 定要做监控，最核心的就是“目标”到“结果”的把控， 确保经营目标能够达成。

第一部分： 统一战略语言

此部分，拟在开场环节，与参加研讨的企业高管在思路上进行统一，用华为等业界标杆的战规实践和理论逻辑基础，对齐大家的思路和语言。

1.战略的本质与多面性

1）战略的内涵 2）战略与企业发展阶段3）战略的核心思想

4）战略的多面性5）战略的科学与艺术

2.华为的发展历程和战略

1）华为发展的几个阶段和战略选择 2）华为战略的核心思想 3）华为战略管理的演进

3.构建战略中心型组织

1）战略管理的程序化 2）战略会议管理 3）如何构建战略中心型组织

第二部分： 识别战略机会

此部分着重解决市场空间问题，在市场洞察五看基础上，以“打麻将”的方式，让企业找到自己的粮仓，未来的土地肥力所在， 以及需要调整资源投入的阵地。

1.明大势，宏观环境分析，看清整体经济大趋势

2.观外情，行业分析，新能源行业趋势分析

3.恭自省，微观自我分析，自我评估优劣势分析

4.洞察新能源行业政策、客户及技术等变化趋势

5.通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

第三部分： 重构战略意图

此部分继续沿着市场洞察五看，抓市场机会，在行业/宏观的麻将桌上，打出自己三年/五年发展的算盘和意图。

1.基于市场机会重构战略意图

2.量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

3.不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性

第四部分： 抓住增长核心

此部分，通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节，明确与选择好了的客户进行现在满足的需求，将来需要满足的需求， 以及未被满足的需求的匹配。

1.明确价值主张，抓住战略增长核心

2.通过构建战略控制点，建立竞争壁垒

3.战略控制指数评估，确定增长能力

第五部分： 强化创新焦点

通过学习BLM模型中创新焦点，以及相关的创新十型理论，找到合适的创新机制及维度。同时，在业务设计模块中，对重中之重“战略控制点”进行强化的讨论及输出，找到企业自身发展的杀手锏。

1.通过创新管理及机制，构建创新门槛

2.创新的来源

3.四种常见创新维度

第六部分： 明确关键任务

此部分进入了战规的战略执行的部分，结合战略制定的部分，研讨输出不多于15个的关键任务。

1.满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

2.将关键任务解码为年度重点工作，列出关键任务清单

3.年度重点工作项目化运作管理

第七部分： 制定落地保障

此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节，进行学习和研讨推敲，并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI， 落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2023年各组织KPI设计上。

1.战略落地组织保障

2.战略落地的干部保障

3.战略落地的文化保障