［课程背景］

李老师校招进入华为，经历并负责经营管理、人力资源、战略规划等工作，从华为离开后创办咨询公司，在创业的七年间，辅导的企业既有百亿销售额的国内顶尖高科技企业、制造类企业，也有年营收刚过亿、初步走出生存期的中小企业，结识了上百家企业的创始人和高管，倾听他们的种种企业发展的烦恼，协助他们去突破增长的瓶颈，深度辅导企业保持三年业绩翻番。

未来十年，企业的生存和发展要从机会驱动转向战略驱动，企业在发展中常见的问题：

市场前景很好，但是我们总是不能超越行业的发展水平

很多好机会，但是公司资源有限，每个都想做，但是每个业务都没有做深做透

公司看到好机会，却总是拿不下来，实际干的过程中发现能力差距太大

行业越来越卷，规模增长越来越少，利润越来越低，怎么破局

老业务已经进入增长的瓶颈期，新机会很多，究竟应该选哪个，怎么做才能做成

如何才能让每个组织目标对齐公司的战略，而不是自说自话，自己给自己定目标

归根到底企业一把手终日困惑的是如何突破当前的发展瓶颈，获得持续的商业成功？如何才能实现自己的战略意图，带领公司取得行业的市场地位。

这不是个别企业家，是大多数企业家的共同困惑，这些企业家的共同点是有企图心，内心有企业家精神，想让企业持续做强。而这些企业遇到的问题，在华为的发展过程中都曾经遇到过，是可解的，管理需要站在前人的肩膀上。

在辅导企业中，感知企业面对市场的脉搏，与企业共同面对发展的挑战。未来的世界不确定性变强，企业需要构建灵活适应环境变化的能力，并且不断增长实现商业成功—越活越强。

［课程收益］

企业跨周期发展的心法—商业成功的基本假设和理解自己的生态位、核心竞争力和基因；

掌握标杆企业在不同发展阶段的战略经营管理选择和心法，如何实现跨越周期的商业成功，实现后发先至；

掌握战略洞察的方法，发现市场存在的趋势变化、客户需求和竞争变化，以及这些变化对我们视野中的机会点的影响；

掌握在众多机会点中如何选择的方法，在公司形成共识的战略机会点；

战略机会点通过标杆企业业务设计的方法，定出目标、策略和战略控制点，让战略机会点有实现路径；

业务设计通过战略解码，分解到组织绩效并通过经营分析会管理。

［课程纲要］

第一部分：什么是战略

企业战略的关键假设—战略的前提

战略在企业经营管理体系中位置

战略思考：方向、路径和节奏

企业战略管理中常见问题—这些问题在我们企业有没有

战略的魂—聚焦、投入和定力

战略管理的框架：五看三定

标杆企业实现战略的经营理念—引导讨论

第二部分：战略意图和目标

战略意图体现企业的高层意志

引导讨论，输出XX公司战略意图初稿：战略意图模版

第三部分：找到战场，共识战略机会点—战略洞察五看

机会点识别：

洞察的本质是划分细分市场找到战略机会点

细分市场划分方法

引导讨论：XX公司细分市场划分的原则和逻辑

XX公司各大区机会点清单：提前布置作业

五看洞察，验证或证伪机会点：

各大区行业和客户洞察—提前准备

引导讨论：各个区域识别关键的行业趋势洞察内容，以及对于细分市场的影响

引导讨论：明确XX公司机会点吸引力三要素：空间、增长和毛利

洞察原则---尊重事实，尽量收集事实：司令员与侦察兵

竞争和自身洞察—评估竞争力

竞争洞察模版：研讨选取XX公司机会点样例，做竞争洞察输出

引导讨论：上述细分市场，竞争洞察：识别客户关键诉求，识别我司竞争力强弱

引导战略机会点排序和选择：SPAN分析

战略机会点评分规则讲解

引导讨论：XX公司战略机会点评分规则

SPAN分析XX公司战略机会点排序

第四部分：找到机会点后怎么干得成：业务设计能帮助企业有效抓住机会点

构建战略控制点：业务设计构建战略控制点

业务研讨：选取一个战略机会点，做业务设计演练，识别该机会点的战略控制点

业务设计中客户选择的识别和变化分析

客户购买场景--营销策略

业务设计中价值主张的识别和变化分析

客户价值主张—产品和服务策略

业务设计中业务范围的讨论

战略控制点的选择

案例1：某汽车电子企业选择战略机会点与业务设计案例

收获《战略机会点业务设计方法》

第五部分：战略共识、解码和运营管理

战略共识与解码

战略共识是战略执行的关键

共同研讨输出战略

战略解码分解到组织绩效

战略运营：经营分析会支撑战略执行落地

经营分析会怎么开

三个要素

找到差距

分析根因

落地流程