培训对象：企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、运营经理/总监、PMO主任和项目经理、系统工程师等。

培训收益：

学习领会BLM模型的核心思想，并成功运用于本公司的产品战略规划实践。　

学习理解以市场差距为推动力，以产品战略目标为牵引力的双驱动产品规划方法。

掌握产品战略与规划的运作流程和全套系统化方法，成功开展产品战略规划工作。

掌握准确把握市场机会，**业务模式的创新设计获得市场成功的工具和方法。

掌握由战略规划向战略执行的转化方法，提升组织的战略执行力。

课程大纲：

前言：全景案例介绍

某公司某产品线市场背景、未来3年战略目标等规划信息介绍，学员按目前公司实行的产品战略与规划的思路和方法对该产品线进行预演。

第 一部分：产品战略与规划认知

讲师观点：产品战略规划人员只有深刻理解产品战略与公司经营战略的关系、产品规划与平台技术规划的关系以及产品战略管理与研发管理的关系，才能高质量地开展产品战略与规划工作。

产品战略与公司经营战略的关系

产品战略组成框架

产品规划与平台技术规划的关系

产品战略管理及其在产品管理体系的地位和作用

产品战略管理与研发管理的关系

战略研讨会（workshop）的组织形式

第二部分：产品战略与规划框架

讲师观点：在正式选择IBMBLM框架进行产品战略与规划之前，对公司目前正在使用的规划方法或者经常听说的IPDMM方法进行简要的梳理和比较，可以帮助我们更好地理解BLM的精髓和独到之处，而且我们还可以看到BLM框架具备足够的包容性完全可以吸纳其它方法论的优点。

通用战略与规划框架简介

IBMBLM框架的应用范围

BLM的战略价值

BLM成功实施的关键要素

BLM产品战略与规划的主要过程和输出

第三部分：市场分析及战略目标设计

讲师观点：战略规划工作的主要内容就是设定未来战略目标，弄清楚当前所处的位置以及与未来目标的差距，**市场分析识别出可以弥补差距的机会，**产品和市场策略把机会转化为商业成功，所以市场环境及差距分析是战略规划的第 一步。

双差分析

什么是业绩差距？什么是机会差距？

差距分析的过程和方法

案例分享：某在线教育产品的差距分析结果

沙盘推演一：全景案例的差距分析研讨

市场洞察

市场洞察的分析内容（看趋势、看对手、看客户、看自己）

看趋势（宏观环境分析，行业环境分析）

案例分享：某净水器产品的宏观环境和行业环境分析

看对手（主要竞争对手分析，主要竞争产品分析）

案例分享：某电信产品的竞争对手分析

案例分享：某沐浴露产品的竞品分析

看客户（市场地图，市场细分和客户需求分析）

案例分享：某净水器产品的市场地图

看自己（产品生命周期，产品经营状况，产品竞争力，内部运营能力）

案例分享：某司某产品线内部经营分析

综合分析（机会/威胁，优势/劣势）

案例分享：某家电产品的SWOT分析

沙盘推演二：全景案例的市场洞察研讨

战略意图

产品线战略意图及战略目标设计

案例分享：某视频会议产品线的战略愿景和目标

产品线机会差距分析评估

沙盘推演三：全景案例的战略意图设计演练

第四部分：产品线的业务设计及规划

讲师观点：公司或产品线要弥补业绩差距，一般只需要**加强战略执行就可以了，但要弥补机会差距，则需要业务模式的创新，包括开发新产品、推行新的商业模式、采取新的竞争策略等。业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。然而研发资源是有限的，面对众多需要开发的产品项目，则需要进行项目优先级评估和产品路标规划。

业务设计过程和输出

业务模式设计

业务机会评估和选择

案例分享：某司某产品的市场机会评估示例

业务创新模式

案例分享：某司光纤产品线的创新模式示例

业务扩张路径选择

市场洞察对业务设计的支撑

案例分享：某净水器产品的商业画布示例

全面审视新的业务模式

案例分享：某产品的新旧业务模式对比

案例分享：某家具产品的价值主张及产品定位

案例分享：某净水器产品的价值创新示例

新业务模式下的差距评估

产品组合策略

沙盘推演四：全景案例的业务模式设计研讨

产品线规划过程

各产品业务策略分析

案例分享：某净水器产品的业务策略示例

各产品路标规划

产品线开发项目评估

整合产品线的路标规划

案例分享：某净水器产品线的路标规划示例

整合产品线的业务计划

模板分享：某司某产品线的业务计划书模板

第五部分：新产品定义及立项分析

讲师观点：新产品是企业可持续发展的源动力，新产品开发是一项投资行为，新产品在启动开发前，必须要回答好如下的４W２H，并**产品管理团队的决策评审。

Why：为什么要做这个产品？

What：产品应该做成什么样？

How：如何实现商业目标？

When：产品上市、开发和生命周期的关键里程碑？

Who：谁承担产品开发任务？

Howmuch：是否能赚钱？需要什么样的投入？

新产品立项分析的目的和作用

新产品立项分析的过程和内容

新产品的路标规划

新产品的经济效益分析

影响新产品定价的主要因素

新产品定价的主要方法和过程

产品开发项目立项分析的输出

模板分享：某司某新产品的商业计划书

模板分享：某司某产品的项目开发任务书

第六部分：战略关键任务及组织保 障能力

讲师观点：执行力是企业管理的**大黑洞，战略和规划得不到有效执行的案例俯拾皆是，因此识别支撑战略目标达成的关键任务和措施以及组织保 障能力的短板，也是战略规划团队的工作职责。

如何识别战略关键任务

从关键任务提取绩效考核指标

案例分享：某司某产品的绩效考核指标提取

产品线KPI的设计方法

案例分享：某司某产品的年度KPI设计示例

沙盘推演五：全景案例的关键任务识别演练

识别组织保 障能力短板并提出优化建议（组织、流程、人才、文化氛围）

案例分享：组织流程优化案例分享

案例分享：关键人才规划案例分享

讲师介绍：

陈小文先生

原华为产品规划与技术规划经理

IPD-CMMI体系专家

产品与技术规划专家

平台与技术开发专家

IPMP项目管理专家

研发流程与质量管理专家

工作经历及专业背景：

陈小文老师是著名的产品与技术规划专家，从事产品研发和技术开发工作长达15年，在长期的研发管理实践中积累了丰富的产品研发技术和管理经验。

陈小文老师曾就职于华为、大连华信、TCL研究院等知名企业，具有十几年以上产品研发及管理工作经验（含通信、医疗器材、保险、车联网等领域），历任技术经理、研发工程师、项目经理、系统工程师、部门经理、Marketing及产品规划经理、质量经理、产品经理等职位。