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面对需求大于供给的时候，企业制定的目标往往容易实现，但是面向今天的过剩经济，同质化竞争的时候，企业的战略却像空中的楼阁，可望不可即。一切没有落地路径的战略都是伪战略，都只能靠市场环境来决定，也就是靠天吃饭。唯有将战略层层解码，明确执行管理清单，明确执行路径，才有可能让战略得以实现，华为2003年引进业务领先模型，自2006年开始，每一年定下令人匪夷所思的战略目标，100多个区域和207个PDT团队几乎都100%地完成战略，究竟是为什么？这究竟是什么样的战略管理手段呢？

为客户服务是企业存在的唯 一理由，过去我们取得了一定的成绩可能是因为满足了功能需求、也可能是因为满足了品质需求，我们的客户从来都不是渠道商、也不是内部销售，而是那些真正在使用产品的人，但是我们真正关注过他们吗？他们有了更多选择，我们还能继续成功吗？他们现在更需要解决方案更需要服务，我们的组织能满足吗？每一个时代都有更多数企业倒下，也有少数企业再次领跑在全新的赛场，无一例外，他们都选择了用新的价值观、新的流程、新的组织、新的技能来满足这个时代的客户需求。

哈默大师说：

研发不是一个研发动作，而是一个流程，一个从研发到终产品上市的端到端流程

销售不是一个销售动作，而是一个流程，一个从线索到机会，从机会到现金的端到端流程

供应链协同不是一个管理动作，而是一个流程，一个从得到订单指令到物流送至客户手中的端到端流程

售后服务不只是一个服务动作，而是一个流程.....

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是的，华为/IBM/3M这样的企业，之所以能够走向全世界，能够获得客户们一次次的认同，本质就是做好了更快、更好、更便宜、更容易，没有什么比这四点更有竞争力了，这也是他们的产品和服务走向全世界的全部秘密！

当然，这些都是流程、组织、技能的相互融合，才构成了一次次的市场行为，围绕着客户需求梳理出来的流程，能够自动跑起来吗？固然是需要靠机制来保 障，机制是什么？机制中重要的即是价值创造、评价与分配机制。