课程收益：

-- 更新思想观念,培养团队精神

-- 讲究科学管理，颠覆不良工作习惯；

-- 把握管理方向和工作重心；

-- 认知管理核心和明确角色定位；

-- 掌握班组团队建设技巧和发挥基层作用；

-- 树立Q/C/D意识,大胆地暴露问题；

-- 掌握标准化作业的技巧,实现作业的标准化；

-- 讲究员工管理艺术,提高员工的工作士气；

-- 全面提升班组长工作能力,学会系统化思考；

-- 树立精细化理念,使日常工作精益求精；

-- 提升执行力,促使现场管理不断地走向规范化/制度化。

课程大纲：

**讲、科学管理——方向比努力更重要

v 颠覆习惯，摆脱传统

问题1：学得多用得少，学时易用时难

问题2：系统、方法、工具实践时都去哪儿呢？

问题3：为什么我们总是很忙？

问题4：为什么只知道加班、加人、加设备？

颠覆管人的纠结，转向工作的本身

问题5：管理的核心就是管人是一种误导？

问题6：管理的核心必须是研究工作的本身？

工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究

问题7：为何工作时间那么长而出货那么少？

方法1：争分夺秒，步调一致！

方法2：工欲善其事必先利其器！

工具分享：减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理

厘清身份，欲望比能力更重

问题1：车间主任与班长到底是不是真正的领导？

问题2：领导到底是人手还是人才？

问题3：领导的必备的两大基本条件是什么？

问题4：领导的三件事与两大任务？

要点1：员工晋升常犯的四大错误

v 认知管理的三大基本特点

问题5：管理为何与时间息息相关？

问题6：为什么部属对你的管理不感兴趣？

问题7：如何向上级与相邻部门借力？

工具分享：向上级借力的五大要点

第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下

车间主管修身三件事

问题1：四种身份角色（不是能力，而是高度）

问题2：对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值）

问题3：对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对）

实战训练：管不好班长，就管不好车间

问题1：一句话定位班组长角色？

问题2：一句话定义班长的职责？

问题3：班组长有哪四大致命的工作缺䧟？

问题4：为什么游离状态的作业没有效率？

方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯）

方法2：班长**喜欢的两种工作方式是什么？

方法3：班长协调的劣势与**范围

经典分享：

1：现场管理工具：“三不坚守原则”决定产能释放

第四讲、现场管理——从环节到系统的认知        

理念决定工作成果

理念1：实干兴企，空谈误事

理念2：系统性决定问题解决的程度

常识是系统，更是应用

问题1：什么现场管理的五大对象？

问题2：什么是现场管理的六大项目与三大核心？

问题3：什么是现场管理的四大基石？

问题4：什么是现场管理的三大败笔？

实战分享

方法1：简单有效地掌握部门的工作重心

方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点

第五讲、把脉常识——QCD是干出来的

没科学只是落后，没常识会是灾难

常识1：效率与生产能力不是一回事

常识2：原理与方式相互作用

常识3：流线化与流程化用途不一

问题分析：

问题1：（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）

问题2：什么是标准化的现场管理？

问题3：什么是标准化作业？

问题4：什么是作业标准化？

问题5：经济动作的“三不原则”？            

工具分享：车产物流管理的“三不政策”

技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算

第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持

※ 没有管不好的人，只有不会管的人

要点1：后生代员工管理的七大反思

要点2：后生代员工管理的七大要点

※ 员工管理的基本问题分析

问题1：员工为什么会犯错?

问题2：员工为什么会流失?

问题3：怎样才能管理好你的员工?

员工管理实战训练：

方法1：上司**不妥当的“八大肢体语言”

方法2：上司**不妥当的“十大口头语言”

方法3：上司尊重员工人格的“十大要点”

方法4：如何面对员工要胁的“五大对策”

工具分享：

工具1：工作教导“四阶段法”的应用

工具2：四种问题员工的管理方式