当前位置： 首页 > 公开课 > 成本控制 > -如何减少库存、提高库存周转率
-如何减少库存、提高库存周转率
培训对象： 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
课程目标： 不同供应链类型的库存管理差异。 如何正确应用库存周转率？ 库存盘点管理的完整流程 库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序 原材料库存管理的十二大要素. 如何利用双线型的甘特图管理项目性库存? 如何利用库存曲线图直观分析库存现状? 如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用? 如何计算库存持有成本率? 如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？ 如何合理设定安全库存？ 销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？ 商贸库存管理的特殊性？ 备件库存管理的特殊性？ 如何识别库存管
费用说明： 4500
咨 / 询 / 热 / 线 18898361497
在线咨询温馨提示：为了保证课程质量，每期报名人数有限，需提前预约。点击预约
｛课程大纲｝ 核心要点案例分享与讨论**模块：库存管理难在哪里l 库存管理与仓储管理有什么区别
l 我们为什么要备库存
l 需求的四种类型
l 选择何种类型的决定因素是什么
l 四种类型企业应该备什么
l 库存过高的缺点有哪些
l 企业老总对库存管理的要求有哪些？
l 如何计算缺货成本
l 衡量库存是否积压的指标有哪些
l 库存的呆滞期限如何设定
l 库存周转率的几种算法
l 如何计算某单品在单库的周转率
l 如何计算公司总库存的周转率
l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l 库存管理的绩效考核体系l 某公司的资产负债表（Balance Sheet）
l 某公司的损益表（P&L）
l 三家公司哪家会倒闭？
l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l 某公司某单品在单库的周转率
l 某公司总库存周转率的计算
l 某公司某原材料的缺货成本计算
l 门店缺货损失的计算
l 自用物品缺货成本的计算第二模块：如何确保库存信息及时、准确**节：如何实施有效的盘点
l 盘点的KPI指标有哪些？
l 盘点亏或盈应不应该罚
l 全面盘点的工作流程如何？
l 盘点准备工作做些什么？
l 盘点管理的难度是什么？
l 四种盘点类型的比较
l 盘点的三种方法
l 盲盘与实盘的比较
l 如何做好车间剩料的库存管理l 盘点不同KPI的计算差异
l 全面盘点的工作流程设计 第二节：如何减少盘损率
l 账实不符的产生原因
l “负库存”如何产生、如何应对
l 对于无法点准的物品，如何保证数量
l 如何避免表格填错l 无法点准的物品如何借助电子设备盘点第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差l 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
l 条形码的分类
l 如何编制条形码
l 什么是RFID?
l 什么是POS系统
l 什么是MES系统l 商品条形码和物流条形码的对比
l 编制物流条形码的原理
l 手持终端功能展示
l RFID技术应用场景展示
l MES系统应用场景展示第三模块：如何做好库存物品的分类管理**节：原材料（备件）及自用耗材如何分类l 库存的类别有哪些
l 如何进行原材料（备件）及自用耗材的分类
l 不同类型材料的库存管理策略
l 什么是帕累托分类法
l 对采购物品进行ABC分类的目的l 饼干加工厂的原材料是如何分类的
l 什么是Pareto(帕累托)分类法
l 帕累托分类的步骤第二节：制造商成品如何分类l 总仓成品如何分类
l 成品库存的分类管理策略第三节：商贸库存如何分类l 商贸企业的商品如何分类
l 经销商/大卖场的库存策略
l 电商的哪类商品应自己备第四节：自用性备件如何分类l 备件库存如何分类第五节：什么是投机库存l 库存的构成都有哪些
l 如何管好在途库存
l “投机性”库存的管理
l “季节性”库存的管理第四模块：如何做好项目性物品的库存管理l 项目性物品库存管理的挑战
l 订单进度计划制定的基本步骤
l **步：罗列某订单项目的生产采购活动
l 第二步：编制各活动的逻辑层次图
l 第三步：明确各项活动的预计工时
l 第四步：预测‘项目’完成总时间
l 第五步：分析交货延迟缺口
l 第六步：计算每项活动的时间缺口
l 第七步：调整相关活动的工期
l 第八步：采购、生产活动的优化
l 第九步：编制活动计划甘特图
l 第十步：计划执行的及时调整
l 什么是Microsoft Project软件l 项目进度计划制定的基本步骤
l 开会前准备工作的罗列
l 某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
l Microsoft Project软件
第五模块：如何做好重复性物品的补货管理**节：做好各库存物品补货管理的现状分析l 如何分析各库存物品的补货管理现状
l **步：绘制该单品库存曲线图
l 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
l 第三步：分析库存曲线图l 某公司如何绘制库存曲线图
l 某产品如何确定补货点
l 某公司如何计算经济订货量
l 某公司如何计算库存持有成本率
l 如何用Excel进行定量法补货
l 冻结期计划模式下的补货
l A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
l B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
l C公司是如何滚动式补货
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
l 如何选择适合的补货方法
l 什么是定量补货法
l 补货点与安全库存的区别
l 如何确定补货点?
l 影响补货点的因素
l 如何确定补货量?
l 如何计算经济订货量
l 采购订货的成本包括哪些内容
l 如何计算库存持有成本率
l 如何用Excel进行定量法补货
l 什么是双堆法
l 什么是定期补货法
l 两种补货法的比较
l 如何确定定期法的订货日期？
l “冻结期”计划模式与补货的关系
l 影响定期法补货量确定的因素有哪些
l 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
l 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
l 当订单响应期太长时？
l 什么是滚动式补货
l 滚动式补货的要点
l 如何获知未来的需求量第六模块：如何预测需求量l 什么是时间序列预测法
l 时间序列预测的基本原理
l 如何实施时间序列预测法
l 时间序列预测的三大方法
l 什么是指数平滑法?
l 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
l 如何衡量趋势性预测的误差性
l 误差率的比较
l 什么是标准差？
l 什么是正态分布?
l 计算标准差的作用
l 标准差的解读
l 如何选择较佳的预测系数
l 为什么要“先看标准差，再看平均值”
l 为什么要对预测值进行校正？
l 如何对预测值进行校正
l 如何预测年内各时段的需求量
l 什么是波动性指数法
l 老产品更换用备件的预测l 指数平滑法原理展示
l W物品是如何选择α值
l 时间序列预测法原理
l 某公司产品预测误差率的比较
l 用Excel计算标准差
l 某公司预测值的校正
l 某公司的波动性指数法?
l 某公司老产品更换用备件的预测
第七模块：如何减少安全库存量l 什么是安全库存?
l 如何设定安全库存量
l 什么是1.5倍补货原则
l 如何降低安全库存的百分率
l 如何计算安全库存管理现状值?
l 怎样推算不能缺货时的安全库存量
l 如何降低安全库存
l 如何判断安全库存设定的合理性l 某公司员工午餐如何备货？
l 1.5倍补货案例
l 安全库存管理现状值计算
l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
l 安全库存判断线
第八模块：如何做好自用性备件的补货管理l 什么是备件生命周期-浴盆曲线
l 备件浴盆曲线的指导意义是什么
l 如何做好备件的补货管理
l 使用部门如何制定“备件需求计划”l 浴盆曲线
l 备件需求计划表的制订
第九模块：如何做好库存管理的优化与创新l 什么是戴尔线上销售模式
l 戴尔线上销售模式的优缺点
l 什么是“零库存”管理模式
l “零库存”管理的三种形式
l JIT供应的三种类型
l 如何提高供应商备库存的积极性
l 如何有效实施JIT供应方式
l 双方数据交换的方式
l 什么是Milk Run
l Milk Run的利和弊
l 什么是VMI管理
l 什么是沃尔玛的VMI
l 如何做好自动补货系统
l 传统时尚业的运作模式
l 为什么需要渠道商
l 什么是牛鞭效应
l 如何降低牛鞭效应
l 什么是“越库运作”
l 越库运作与快递配送的异同
l 如何实施渠道扁平化
l 如何管理代理式商家的库存
l 如何管理买断式商家的库存
l RDC与DC的区别
l 什么是多仓库的平方根原理
l 销售各地设仓的利弊
l 建立配送中心的利弊
l 如何计算门店缺货的损失
l 门店库存管理混乱的原因
l 如何量化理货员的考核指标
l 如何合理设定SKU数l 戴尔线上销售模式
l Smart轿车组装模式
l 戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
l 沃尔玛VMI库存管理模式
l 传统时尚业运作模式
l Zara运作模式
l 牛鞭效应案例
l 越库运作模式
l 多仓库平方根法则
l 宜家模式
第十模块：如何减少库存物品的损耗l 库存损耗的类别
l 如何控制呆滞库存
l 工业品和自用品呆滞库存如何处理
l 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
l 如何计算某备件（耗材）的缺货成本
l 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
l 零售品呆滞库存如何处理
l 造成库存呆滞的原因
l 如何处理客户订单的变更要求
l 如何降低新品引入对原有库存的影响
l 如何做到“先进先出”
l 掏式摆放如何优化
l 如何禁止叠放物品
l 货板标识的基本内容
l 货板标识的作用
l 仓库的设计要求l 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
l 寄售网、库存积压网等
l 处理客户订单变更的正确顺序
l “先进先出”对库位设计的要求
l 货板标识的内容
活动内容l 讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
l 学员的学习.总结报告的辅导
l 填写对本次训练营的评估表
l 颁发训练营结业证书
l 其他活动
现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理主要工作经历广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. **监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，**提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1. **项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，主要成就参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，**建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。授课风格问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业**新**前沿知识，理论和实践与时俱进。
举办新一轮国有企业三项制度改革背景下薪酬绩效管理体系设计 暨工资总额与人工成本预算编制管理操作实务
举办《民法典合同编司法解释》下合同管理暨法务合规 内控风险一体化与合规管理体系建设
举办“《24 清标(征)》条文解读、工程造价管理与审计实务重点、EPC计价
举办国有企业落实“管、办、监”新要求进一步规范招标采购工作全流程实务
举办 EPC 模式下的设计管理、招投标、造价、索赔、审计与项目管理实务
在线咨询
电话咨询
扫二维码
