课程大纲：

**讲：管理者的人员管理角色认知

一、 人员管理的重要性

开篇选择题，谁是下属员工选用育留的**责任人？

福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、管理者在人员管理上**重要的三件事

1.选人-是生死攸关的事

2.培育员工-是双赢的事

3.任用与激励员工-是出成果的事

经典案例分析与探讨

三、管理者与人力资源管理者的分工与协作

1.管理者在人员管理-选用育留上的角色与职责

2.HR在人员管理-选用育留的角色与职责

第二讲：选人：识别甄选

小组讨论：是什么在影响招聘效果？

一、聘对人的**步-用人需求（胜任力模型）

1.专业能力

2.核心素质能力

工具：胜任力模型

示范：研发/销售/生产等岗位的胜任力模型

二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术

a)行为性面试

b)模拟式面试

小结：管理者面试的常见误区（例如人才标准没有及时更新，问重复的问题，面试时不专注，带电脑工作等，这部分的内容会以视频 总结的形式呈现），

情景模拟：行为性面试

情景模拟：如何发现应聘者说谎？

现场演练：如何进行面试？

工具：STAR模型

分享：大学毕业生难招也难留的问题

第三讲：用目标牵引下属，完成工作任务

一、绩效管理是管理者**重要的管理技能之一

1.绩效管理帮助部门经理更好管理员工

2.发挥下属的**大价值

二、绩效目标的设定与分解

分享：主观性的泛泛的绩效考核指标，带来的一系列问题是什么？

1.部门目标分解给下属的工具：RASIC/鱼骨图法

2.下属的关键绩效目标KPI：结果目标KPI 关键任务目标KPI

工具：PBC考核表

举例分享：生产/研发/工艺等典型岗位的考核指标KPI

三、增强下属对目标的承诺度

1.目标的有效沟通

2.增强员工的目标动力的方法

3.找到员工的能力短板

四、管理者在绩效考核中的常见误区

1.主观性目标KPI

2.打人情分/打分趋中化等

讨论：这些误区给下属带来的负面影响？

典型案例分享：觉得员工不胜任，想劝退，但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀

第四讲：绩效面谈与反馈

一、绩效反馈面谈

1.管理者为什么不喜欢绩效面谈？

2.两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？

二、绩效面谈的四个方面

1.阶段性的目标达成情况

2.下属工作的表现-好与不好的方面

a)正面反馈沟通的JAPR工具

b)绩效改进沟通的工具：五星指南法

3.对下属的辅导及能力提升建议

4.下阶段工作目标的沟通

三、对下属的辅导

1.绩效面谈也是辅导下属的**机会

2.辅导下属的四步法

角色扮演：如何应用四步法-GROW工具，辅导绩效不达标的下属肖明？

四、绩效面谈的挑战

1.员工对考评结果不认同

2.员工认为不公平

3.员工接受负面评价的典型反应

案例讨论与分享：针对刺头该怎么面谈？管理者很害怕

五、成功绩效沟通的5点建议

第五讲：员工管理

一、对不同能力与态度的员工的管理

1.能力强/态度差

2.能力强/态度好

3.能力差/态度差

4.能力差/态度好

案例讨论：

a)如何管理刺头员工？

b)如何管理自负专才？

c)如何管理老油条？

d)如何对待明星员工？

e)如何对待落后员工？

二、辞退员工

1.辞退员工的法律依据

2.辞退员工的正确方式

分享：管理者的高度与视角

1.下属员工抱怨公司，管理者的角度？

2.辞退不胜任员工，交给HR?

第六讲：培养下属与人才发展

一、培养下属的时机

1.绩效有差距

2.工作内容有变化

3.职业发展

案例分析：员工胜任力弱项

二、制定下属的培训计划IDP

讨论：谁做下属的培训计划**合适？

1.做培训计划是经理的工作，育人的部分

2.如何设计下属的“学习护照”

3.制定下属培养计划的3E模型 （7-2-1模型）

a)培训与工作坊

b)短期训练与反馈

c)行动学习

现场演练：学习护照的制定与应用

示范：一份优秀的下属发展计划-IDP

4.人才梯队培养与**实践分享

a)关键岗位缺少后备人选的弊端

b)培养后备梯队的方法与实践

三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1.职业生涯发展对员工的重要性

2.利用公司的职业发展通道发展员工

3.下属更适合走管理路线还是专业技术路线？

4.高潜下属的核心胜任力

工具：职业发展面谈表

测评：下属是否是管理高潜？

第七讲：建立高绩效团队：激励下属，建立信任

一、员工需要什么激励

1.员工的在不同阶段的需求

2.激励模型：激励的三变量要素

二、针对新员工的激励

1.关怀与融入

2.安排入职导师

3.16个字的高频辅导

三、针对老员工的激励

1.日常对话与关注

2.职业发展

3.荣誉与赏识

四、针对新生代的激励方式

1.安排重要工作

2.参加管理层会议

3.个性化的表扬与认可方式

解读：你不了解的00后

**实践：针对00后员工的个性化激励方案

五、差异化-高绩效导向

1. 绩效考评公正与差异化

2. 激励的差异化

示范：绩效与涨薪矩阵

训后-培训落地三步走

1.课程培训结束的小测验。考察学员对关键知识点的掌握情况。

2.课程后的实践作业。需要在训后一至二周内完成 （利用所学的工具方法等制定方案，例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等，老师提供模板）。

复盘巩固。需要在培训后一至二个月，内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享，每人10分钟，并承诺哪些会在工作中进行应用。