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敏捷供应链体系建设与企业运营

培训对象: 总经理,生产、物流、采购、运营总监,生产、计划、采购、物流、质量经理或主管,库存及仓库管理人员或从业人员,以及相关从业人士,拒绝伪专业人士参加。

课程目标: 1、了解什么是真正的供应链管理 2、什么是真正的JIT 3、一般及强势供应商的管理方法及管理体系 4、全链条成本的控制 5、供应商的全寿命周期管理 6、需求预测、计划、尤其是紧急订单的应对措施 7、采购成本分析的方法及工具 8、技术对成本的威胁表现在哪里及控制方法 9、集中采购的全面的体系建设及管理方法(集采) 10、库存控制的方法及管理要素 11、插单与插单管理(预测与计划的全控制) 12、管理的KPI制定及方法 13、如何使用信息系统使我们的收益为最大

费用说明: 7980

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敏捷供应链体系建设与企业运营课程介绍

课程背景:

当今中国制造业的前景是不容乐观的,新品的技术研发基本不在本土,专利更是寥寥无几;生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高;信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道;物流行业乏善可陈,门槛低下的行业低价竞争的十分猖獗就成了物流的代名词,降低成本就成了真正的“童话”;库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。需求计划不准确对库存的威胁极大,集中采购在供应链效率的要求下被动走进我们的视野,全寿命周期的供应商管理将引导供应链走进一个新的供应链告诉,数字化转型可否引领传统制造业弯道超车。走进本课堂,让您领略供应链蓝海的浩瀚。

课程大纲

**部分:敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值

1. 供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本

-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉

2.供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么----关键注意细节

3.供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的。

4、充分利用信息系统的价值

第二部分:采购体系的核心-成本降低

1、 集中采购和集团化采购的建设体系

(1) 集采的并不是简单的采购业务的集中,而是有机的结合,以帮助我们的获取更多的筹码,如何做到

(2) 集采的核心并不是方法论的介入,而是如何操作和落地

采购业务的分类与集中

供应商的分类与集中

成本管理的分类与集中

绩效考核的分类与集中

2、 报价,应该从供应商的报价单开始(注意采购方式—尤其是招标采购与询比价的不足)

3、 模板的搭建,双维度模板的体系操作

(1) 模板的搭建,工艺工序的价值

(2) 成本的12个要素

4、给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成

――材料、人工、加工制造

――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

――物流费

――税金、利润

5、 降本的思路与应用-年将:简单、原始、粗暴,为何你的价值一直停留在“买”,而不是采购

(1) 供应链金融的引入

(2) 杜邦分析的价值

(3) 包材与物流

(4) 技术的部门的协调

技术变更对成本的威胁

技术指定供应商

非标物料过多

技术不参与呆货的改良

第三部分:供应商的全寿命管理-闭环管理:准入、定位、绩效考核、汰换

1、开发供应商,是屏蔽一切垃圾信息的源头,如何切入,应当反思什么

(1)开发供应商的动因

(2)开发供应商的渠道

(3)开发供应商获取的资料-8个部分:拒绝传统与存档,充分利用您的信息系统

税务登记

三张财表

设备清单

专利证书

……8个内容(课上详述)

2、供应商的分类管理,如何定位,方法是SWOT

四类供应商

三本合同

两种谈判

三个考核体系

3、强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立

——强势供应商管理研讨(共8个类别)

(1) 指定供应商(包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等)

(2) 有资质的供应商,因为有资质就很拽,怎么对付(拥有专利)

(3) 尾单,已经停产了、多品种、小批量,连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料

(4) 垄断、唯一的供应源头,更可怕,比甲方还牛

(5) 国际采购的长周期物料

(6) 拒绝使用甲方采购合同,甲方使用乙方的销售合同(课上详细讲述)

4、如何对供应商进行全方位的绩效管理、打分和评估

(1)**档次:质量      权重比例20分

(2)第二档次:总体情况  权重比例15分

          生产制造  权重比例15分

          技术研发  权重比例15分

          物流交期  权重比例15分

(3)第三档次:合作态度  权重比例10分

(4)第四档次:采购      权重比例5分

          计划      权重比例5分

(5) 评估分数的应用

根据分数决定供应商的帐期

根据分数决定供应商的付款方式

根据分数决定供应商的订单份额

(6) 供应商的交付管理

OTD的价值到底是什么

国内供应商交付的管理核心是什么:MILK RUN如何区别传统的门到门

国际交付管理:甘特图的价值

(7) 供应商的质量管理

IQC于SQE的区别

质量管理:防患未然的核心是什么

质保金的价值

SPC的管理体系对质量的帮助

5、 供应商汰换:黑名单机制-拒绝粗暴

(1) 如何二次激活,再次开发一个新供应商的成本是维护一个老的供应商成本的4倍

(2) 汰换体系-新陈代谢对供应链管理的帮助,价值体现在哪里

第四部分:技术研发(R&D)对整个链条的成本威胁

1、 技术部门指定供应商及解决之道

成本边际比较报告

2、 技术部门给出BOM中的非标物料过多

3、 技术变更,无休止的变更:边研发、边生产、边改良、边标售、边召回(五“边”产品)

ECN-engineering charge notice

PCN-process charge notice

4、 技术不参与rework

-技术变更所导致的呆货,如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的

5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”,是真的吗?

第五部分:预测、插单与计划

1、 预测的认识,为什么预测总是不准确(预测的数据来源)IBP的价值

(1) 预测数据获取的4个渠道

(2) 不能指望销售,因为销售的数据不准-不能指望客户,因为客户也不给,我们怎么办

(3) 预测数据的4次过滤与**后一版预测数据的形成

2、 预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤

----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

----如何**一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定

(1) 数据过滤(MTO 、MTS)

(2) 还原整个数据过滤的过程(充分利用贵司的信息系统:PP与MM)-什么是真正意义的APS

预测数据过滤为销售计划

销售计划过滤为生产计划

生产计划过滤为物料计划

物料计划过滤为采购计划

采购计划过滤为采购订单

3、 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入

4、 紧急插单的应付方案----锁定计划的操作,如何操作,与插单并不矛盾

紧急插单的平衡

物料的库存与介入时间

第六部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理

1、 如何设置安全库存,如何既能保证占用资金**少,又能保证生产和销售的需求,一箭三雕,零库存可行吗

(1) 安全库存设置的7个要素(周期、预测、实际销售、偏差值等),课上详细讲述

(2) 安全库存的管理与客户满意度之间的关系

2、周转率,怎么样的配置才能提高周转率(9个)

(1)什么是库存字典,我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到**低,把信息系统的作用发挥到极致,怎么发挥

(2)绝不能轻易的报废

(3) 虽然我们解决了呆货,但我们的精力应该放在如何防范呆货的发生而不是如何处理呆货

3、仓库**大的问题就是信息贪污,怎么解决—如何靠近并完成数字化转型(接近4.0)

(1) 什么是仓库的平面化管理,把信息全部共享(预警与报警体系)

(2) RFID的使用

(3) AGV的使用

(4)物料布局及包材标准化管理

第七部分:第三方物流的管理与管理体系

1、 第三方物流的核心管理体系

(1) 物流运输成本模板建设

(2) 仓库成本模板建设

(3) 物流管理的核心

保险自购

跟车管理以及获取运输数据

跟个体户合作

包材循环

回程车辆资料获取与应用

零担与整车管理

危险品运输与冷链管理

(4) 运输时效性管理

(5) 一带一路国际班列的价格体系

(6) APP的价值-信息系统的价值

总结:我们要站在整个供应链的角度去看具体问题的时候,那具体问题就变的很容易解决;克服本位主义的**大障碍是……

培训讲师:MAX.MA

前霍尼供应链总监,行业20年从业经验

英国皇家CIPS&CILT高级顾问

MMOG/LE评审专家组成员

擅长领域:擅长供应链数据治理,数字化转型很供应链数据模型建设

供应链数据治理、供应链数字化转型、采购成本模型搭建、精益物流及智能物流、绿色物流、包材循环与双碳积分、MMOG/LE、预测与计划、库存周转提升、供应商品类和绩效管理、SaaS应用、供应链OKR建设等

特点:(实战)

用案例来解释您的困惑,用经验解决问题

服务的客户:

汽车机车:中国中车戚所、株机、捷豹路虎、铁西宝马、长沙广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺等

汽车电子类:大陆、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳等

工程施工类:中交建、中建7局等

大型设备类:金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓等

重工类:三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机等

医药及医疗器械类:诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业等

食品及快消类:伊利、山东金锣、可口可乐、不凡帝范梅勒、立白、维达等

物流类:顺丰、天地华宇、中远海、海丰、保正等

化学类:中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰等

服装类:海澜、报喜鸟等

电子通讯类:英特尔、威讯、台积电、泰科电子、菲尼克斯等

新能源类:保利协鑫、正泰、力诺、金盘、晶科、晶澳、隆基等

项目咨询类(可落地):

高铁、汽车行业(供应商品类管理)

重工行业(采购成本模板搭建)

通讯行业(数据中台建设)

敏感类电子和高低压传输行业(端到端供应链平台项目搭建)

新能源行业(预测、计划与库存控制)

快消行业(公路运输及国际运输成本及风险管理)

智能技术、芯片行业(《谈判手册》的输出)

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