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非标装备业的仓储规划与物流配送管理

培训对象: 物流工程师,物流、仓储各级管理人员,工业工程师,企业供应链相关人员等

课程目标: 整体掌握物流搬运系统分析规划步骤与方法 理解基于业务数据规划配送器具、路径的分析工具 掌握仓储规划和线边物料管理思路与方法 掌握配送效率改善的工作方法和思路

费用说明: 4680

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非标装备业的仓储规划与物流配送管理课程介绍

【课程背景】

有别于标准品的生产过程,非标装备业因其不确定性而获利,也因其不确定性而难以管理。这种不确定性在供应链两端中的具体表现为:需求和研发端物料生命周期相对较短、种类繁杂;计划和供应端供应商水平参差、物料齐套率低、缺料多发、来料状态和品质的难以控制。两端供应链复杂度带给生产和物流环节业务确定性低、难以标准化运作等一系列问题。

绝大多数非标装备制造企业在这样的运作形势下,多采取的管理方式是盯梢式管理,在没有规范背后的运作方式前提下,依赖项目管理跟进方式虽然对整体产出有所促进,却也不能说是一种打补丁的做法,带来的促进极为有限。

如何解决本行业的困境,我们需要直面简单的管理问题,在正确的方向上使劲。回归业务本源,优化具体的业务本身,如此,则项目管理也好,订单管理也罢,非标装备业核心痛点交期问题才能得到深度改善和促进。

本课程从非标装备制造业厂内物流角度出发,关注一个核心课题:本行业的仓储与物流系统应该如何搭建。基于这一课题,从起点、过程和迄点角度衍生出三个具体问题需要解决:1.非标装备业的线边物流点应该是什么状态?2.非标装备业的整体物流搬运系统如何规划?3.非标装备业的仓储规划和管理如何实现。

【课程目标&收益】

整体掌握物流搬运系统分析规划步骤与方法

理解基于业务数据规划配送器具、路径的分析工具

掌握仓储规划和线边物料管理思路与方法

掌握配送效率改善的工作方法和思路

【课程大纲】

1 破冰

1.1 团队组建

1.2 小组问题提出

2 工厂物流规划概述

2.1 制造业的仓储物流

2.1.1 传统制造业的物流管理

2.1.2 当下物流管理对制造业的意义

2.1.3 为什么是第三利润源泉?

2.1.4 现代物流的发展趋势

2.2 装备制造业的仓储物流

2.2.1 与生产系统的相辅相成

2.2.2 是痛点也是改善机会

2.3 搬运系统分析

2.3.1 3个基本内容:物料、移动和方法

2.3.2 3个层次的物流管理

2.3.3 搬运系统分析方法

2.4 5个基本要素:PQRST

2.4.1 5要素对物流成本的影响

3 工厂总体搬运方案(九步法)

3.1 物料分类与分析

3.1.1 物理特性与可运性

3.1.2 数量特性:P-Q曲线及物流影响

3.1.3 其他物料特征

小组研讨:物料特征表中的核心影响因素

案例分享:物料分类一览表

3.2 整体布局

3.2.1 布局的三种传统类型

3.2.2 三种基本物流动线模式

3.2.3 4个布局问题

3.3 物料移动分析

3.3.1 物流量

3.3.2 物流条件

3.3.3 基于P-Q分析两类物料

3.3.3.1 大流量物料的分析方式

3.3.3.2 小流量物料的分析方式

案例分享:流程图与流程表

案例分享:搬运路线表与物料进出表

案例分享:搬运活动一览表

3.3.4 搬运量的标定分级

3.4 物料移动图表化

3.4.1 物流图表化

3.4.1.1 物流流程简图

3.4.1.2 布局图上的物流图

3.4.1.3 坐标指示图

3.5 物料搬运方法

3.5.1 三类搬运路径系统:直接型、渠道型、中心型

3.5.2 两个搬运成本原则:距离和运量

3.5.3 距离与物流量指示图和物料搬运系统模型

3.5.4 成本角度分类的4大类设备选择

3.5.5 距离与物流量指示图和物料搬运设备模型

3.5.6 运输单元的选择

3.5.7 搬运活性系数及其运用

3.6 初步的搬运方案

3.6.1 物料搬运符号

案例分享:物料搬运方法工作表

案例分享:系统化方案汇总报

3.7 方案的修改与限制

3.7.1 两大类限制因素

3.7.2 计划进度与搬运作业的五类状态

小组研讨:适合于我们的物流计划方式是什么?

3.7.3 其他可能的限制性内容

3.7.4 限制性条件的变化

3.8 各项需求的计算

3.8.1 搬运方法说明

3.8.2 其他变动说明

3.8.3 设备和人员计算

3.8.4 投资和运营费用的计算

案例分享:搬运需求计算表

3.9 方案评价

3.9.1 费用评估

案例分享:投资与运营费用估算表

3.9.2 无形效果评估

3.9.3 评价等级与加权等级

案例分享:方案评价表

4 生产区物流方案

4.1 基于价值流图的生产区物流方式

4.1.1 被复杂化了的装备现场

4.1.2 **精益改善大部分线内物流

案例分享:非标装备业的价值流图

4.2 线边超市模式

4.2.1 线边超市管理

4.2.2 线边超市的基本要求

4.2.3 线边超市的目视化

4.2.4 水蜘蛛作业方式的设计步骤

4.2.5 周转容器与包装方式的选择

小组研讨:我们的周转容器与搬运方式

4.3 SPS物流模式

5 仓储区管理规划与管理

5.1 仓储管理的图与表

5.1.1 两个ABC的管理:频次和金额

5.1.2 呆滞管理呆滞料的有效管理

5.1.2.1 呆滞库存带来的成本损失

5.1.2.2 呆滞库存对业务的不利影响

5.1.2.3 如何应对“可能会用到”的呆滞处理问题?

案例分享:ABC分析与呆滞品分析报表

5.1.3 库位图反应的管理逻辑

案例研讨:汽车配送中心主管的烦恼

5.2 仓储规划

5.2.1 仓储规划的定位

5.2.1.1 定性定位:配送型与存储型

5.2.1.2 定量定位:需要多大的面积?

5.2.2 仓储设施确认

5.2.3 仓储功能区设计

5.2.4 进出口与动线设计

5.2.5 存储策略选择:定位、随机与分级

5.2.6 标识系统与地址系统

5.2.7 存储单元:托盘与周转箱等

5.2.8 仓储设备选择:料架与车辆

5.3 储位指派原则

案例分析:亚马逊用了哪些储位指派原则?

5.3.1 进出口统一的周转率储位指派

5.3.2 进出口分离的周转率储位指派

5.3.3 如何实现先进先出要求?

6 分拣、配送与PFEP

6.1 分拣与配送作业体现绩效

6.2 拣货方式:订单拣货&批量拣货

6.3 拣货作业的6不要

6.4 拣货路径

6.4.1 单边拣货

6.4.2 双边拣货

6.4.3 蛇形拣货

6.5 配送上线的4种方式及其应用

案例研讨:装备业配送作业效率改善

6.6 PFEP规划与实施

6.6.1 什么是PFEP

6.6.2 PFEP的意义:从物料角度看物流

6.6.3 PFEP的基本内容及其原则

6.6.4 PFEP的实现

案例分享:PFEP运用案例

7 课程总结                      

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