∵〖课程背景〗

与OEM/ODM工厂的联合制造关系，并不是新出现的运营模式，但与零部件采购供应管理有较大的差异，除交付质量外，注重内在的项目衔接、生产转移、衔接、前期策划、持续合作与项目合作，具有经验的承接OEM/ODM业务的公司经过磨合也理解并融入到了这个平台上。很多欧美品牌企业只是在中国建立了一个技术采购中心（办公室），就能够组织起一个EM/ODM群体来为其生产产品并冠以外包方的品牌，并且一旦形成合作关系，OEM/ODM工厂并非只能做客户方成熟的产品，还能快速导入先期设计的新产品，形成制造交付，潜在帮助了外包设计方完善新产品开发，令其快速成型。

在于OEM/ODM工厂合作关系上，不单纯是你下订单我交货的关系，几乎就是一个共同制造体系，甚至有时外包方也用拥有一个研发/工艺/质量控制/生产管理/物流/市场团队，驻扎在OEM/ODM工厂里，每个产品向生产系统中的转移，都是双方**前期合作“共建”出来的。

在这些方面起步稍晚的企业，OEM/ODM合作工厂往往是**先前零部件供应合作较好的公司中诞生的，但是工厂自身管理基础相对比较低，具有特定零部件的制造经验，但是对整机装配工艺，整机制造体系，下级多样化零部件组织，整体物流这些方面，因为先前未形成足够的经验，所以在与品牌公司形成OEM/ODM对接的过程中，有很大的风险和能力差距，外包方早已形成自己丰富的研发/工艺/生产管理经验，OEM/ODM工厂则没有。

这种情况往往表现为，自主生产的产品，在制造效率，质量水平，快速产品线扩展等方面已经具备较高的水平，但是一转移到OEM/ODM工厂生产，各种质量问题，供应问题，制造效率，计划匹配等障碍都出现。与此同时，国内的品牌外包方，对OEM/ODM工厂较多采用了零部件供应模式下以质量手段和质量职能为主的管控方式，结果是双方压力增大，合作效果却降低，甚至OEM/ODM工厂

在开始合作后短期就出现消极反感情绪，合作意愿迅速降低，出现应付、无作为态度。OEM/ODM管理是必须综合业务关系转型（利益再分配）、制造转型、项目操做、物流重构、工艺复制与转移、合作关系和职能重定向、能力策划、信息互动、供应链重新设计这些方面才能成功的，并且绝不是形成一套复杂的文件就可以对合作方起到约束和指导作用的，而是一组职能人员**与OEM/ODM工厂密集的现场合作与持续的互动来开展的，而OEM/ODM的质量管理模式，也需要相应的转型。

∵〖课程目的〗

站在OEM/ODM生产转移的起点，作为一个整体项目，从策划到实施，形成一套系统化可操作的必备行动指引，并形成企业的一种可复制经验，基于老师的实战经验，结合了典型欧美家电/电子企业的多种OEM/ODM作业模式，在实践案例的分享中，帮助企业减少开展OEM/ODM制造过程中的痛苦摸索和尝试。

∵〖课程大纲〗

**部分 由自主制造转为OEM/ODM生产必进行的前期策划

1、产品选择及外包产品线策划

2、OEM/ODM三大风险及包含内容：业务风险、制造风险及技术风险

3、OEM/ODM工厂能力要求

4、OEM/ODM生产转移作为一个项目，它的组织、计划与实施

5、OEM/ODM生产转移必做的前期准备工作

6、与OEM/ODM工厂的各项对接内容

7、实际公司操做案例（以飞利浦典型模式为例）

第二部分 OEM/ODM业务关系及业务流程重组

1、外包制造的情况供应链关系自然的变化

2、OEM/ODM工厂的等级和类别

3、后级交付规划和嫁接

4、采购模式和OEM/ODM模式下合约关系的变化

5、OEM/ODM合约新框架内容和业务风险

6、成本构成的新架构

7、新结算关系的谈判点

8、新业务关系下合作伙伴互惠互利机制

9、OEM/ODM合作氛围和吸引力

第三部分 OEM/ODM外部工厂的评估与选择

1、OEM/ODM工厂资源开发

2、外部能力管理

3、OEM/ODM工厂能力评估

4、OEM/ODM工厂选择原则

5、OEM/ODM选择的技术策划（这是重点，包含产品制造技术层面的分析手法）

6、OEM/ODM选择风险

第四部分 OEM/ODM工厂物流重构

1、“工厂物流“的范围（与转移目标相匹配）

2、OEM/ODM工厂物流能力要求

3、物流能力现场评估（及评估团队的必备构成）

4、物流现状缺失及GAP分析

5、物流重构策划（必由外包方来设计）

6、物流流程重构设计

7、物流设施重构设计

8、厂外物流规划（包括物料流入与产品交付）

第五部分 工艺转移与复制

1、针对产品制造转移的工艺元素组合

2、转移前的对接评估

3、IE或精益小组的前期介入

4、客供设备、模具的管控

5、新线运行能力评估与改进

6、OEM/ODM新线相关制造条件整备

第六部分 生产数据系统交接

1、OEM/ODM处生产计划与数据系统相比外部转移前的不同

2、新的生产物料计划节奏及双方的对接

3、生产数据的内容

4、生产数据的分项举例

5、对生产数据的OEM/ODM辅导和帮助其安排适当人员来处理

第八部分 定点供应关系重建（指定供应商及其物料交付）

1、站在OEM/ODM角度看外部指定供应商

2、OEM/ODM关系下供应商资源重构

3、指定供应商群体的前期策划

4、指定供应商的交接

5、指定供应商的联合管理

6、供应商管理系统的交接

7、必要的持续协调

第九部分 OEM/ODM工厂质量控制

1、OEM/ODM质量控制和零部件质量控制的差别

2、OEM/ODM质量控制的组织人员与职能

3、质量协作关系与各自领域

4、系统化的OEM/ODM质量控制的构成

5、质量管理体系要求

6、OEM/ODM质量风险

7、外派监控职能

8、质量数据、报告与绩效跟进

9、联合质量改进与质量问题处理