课程核心内容介绍

**部分：明星产品造就明星企业

HW的持续发展，是一个奇迹！

奇迹的创造，离不开一代又一代的明星产品

明星产品的特征是什么？

HW打造明星产品“六步法”

打造明星产品的常见问题：“四无一偶然”

有效的产品管理体系，就是明星产品的生产线

研讨：对打造明星产品六步打分

第二部分：需求管理：灵魂：广、全、真

需求管理常见问题

E2E的需求管理流程，让需求闭环管理

需求管理涉及的主要组织

需求管理三个层次及对应的管理团队

广：各种客户需求收集方法，保证需求喇叭口够大

全：关注多方面的需求，保证产品包需求的全面

全：主动收集市场需求将提高需求的全面性，减少变更，更快稳定推出高质量产品

全：结构化的需求收集卡，让每个需求信息更全面

真：产品存在六个需求落差，要**验证保证真实性

真：如何验证客户需求：多问一个WHY？

真：按照KANO模型需求进行分类，抓价值需求

客户需求收集排序的重要工具： $APPEALS

不同企业的$APPEALS要素不同

产品管理核心思想：基于市场驱动的产品研发

研讨：讨论本企业在需求管理上的改进行动

第三部分：产品规划：选择立得住、价值**大的细分市场

案例：某安防企业如何战略转型

产品规划常见问题

产品规划流程，让规划成为例行

产品规划团队（PMT）成员来自各部门

产品规划团队是跨功能部门的，团体成员需要执行不同的角色

用细分市场选择赛道

市场地图是细分市场的基础，描述市场全貌

每个细分市场就是一个赛道

第1步：定义细分市场-灵魂三问：WHO？WHAT？WHY？

第2步：描述细分市场

第3步：选择细分市场-选择标准

第3步：选择细分市场-对每个细分市场打分，排序，选择

第4步：规划细分市场-对选择的每个细分市场都分别进行SWOT分析

第4步：规划细分市场-对选定的细分市场制定简要的战略目标

第4步：规划细分市场-描述选定细分市场的价值定位

第4步：规划细分市场-总结形成选定细分市场的业务计划

演练：定义并选择细分市场

用产品组合抓住机会

产品组合管理的三个主要目标

组合分析的六个步骤

第1步：对权重框架的定义又分为3个子步骤

第1步：使用Ansoff产品模型

第1步：组合分析用了细分市场选择一样的评估要素

第1步：给属性和要素分配权重

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

什么是新市场和新产品？

第4步：根据权重对项目打分

第4步：竞争地位的评分标准

第4步：财务要素是一个关键的评估要素

第4步：财务要素的评分标准

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

依赖关系确定以后，制定该产品线经过权重的项目清单

项目排序结果的处理

案例：多媒体产品线项目组合

整合为公司级的项目清单

**管道管理优化项目优先级排序及时间安排

依据前面的排序，拟制产品路标

根据产品路标，制定技术路标

根据产品路标，对内对外进行路标发布

**后产品规划形成三代战略：预研一代、开发一代、销售一代

产品管理核心思想：把产品开发当作投资管理

第四部分：产品立项：挖掘卖点，让产品脱颖而出

产品立项常见问题

产品立项流程奠定了明星产品开发正确的输入

产品立项流程团队-CDT（任务书开发团队）

产品立项-市场分析阶段（验证细分市场）

产品立项-需求定义阶段（产品定义）

产品定义的关键是找到产品特性

产品定义的四条原则

产品立项-执行策略阶段（确定人财物）

损益分析是产品立项的决策重点

高质量立项报告的基本原则

立项评审检查表，用于支持投资决策

立项报告样例

演练 角色扮演：立项报告与决策

第五部分：产品实现：产品设计开发，构建竞争壁垒

产品实现流程概述

产品开发过程常见问题

IPD核心思想：把产品开发当作投资管理

产品开发流程特点

产品开发的四条端到端主线

样例：某公司开发流程袖珍卡

业务决策评审DCP点

决策评审DCP运作流程

技术评审-TR点，提升过程质量

产品开发的主要方法

产品开发 敏捷：让软件产品快速兑现机会

产品开发方法：系统工程，设计构建质量和成本

产品概念形成过程

用权衡分析法选择备选概念，让设计创新例行化

研发的质量管理，还需要构建质量文化

**目标成本管理流程实现成本竞争优势

产品管理核心思想：在设计中构筑质量和成本优势

项目管理进行跨部门团队运作的核心方法

产品开发项目的分层计划实施

PCR（Plan Change Requests ）变更管理

产品开发项目的几种产品类型及特点，以及如何使用IPD流程

产品管理核心思想：快速高效的推出产品

产品开发组织、考核激励与能力

产品开发组织、考核激励和能力常见问题

产品开发团队属于业务线，对产品成功负责

产品管理让研发部转变为产品线，成为了利润中心

产品开发主要组织结构是跨部门团队

各种规模的企业如何构建跨部门团队

为了跨部门团队运作，需要产品线组织的支撑

跨部门团队建立中权力会有较大转变

团队考核目标来自战略解码，支撑公司战略落地

示例：产品开发团队的考核指标

管理者个人PBC=组织KPI分解 关键任务指标 组织能力发展

业界优秀企业的研发激励方式

关键岗位-产品经理/项目经理的知识技能要求

关键岗位-系统工程师的任职要求

技术实现

技术实现常见问题

技术体系构建企业核心竞争力

技术体系的跨部门团队

平台战略是研发效率提升的关键

预研帮助企业建立战略制高点（战略控制点）

技术开发持续构建内部共享部件

共用基础模块（CBB）是提升产品开发效率的加速器

第六部分：上市管理：做好上市管理，发布即热卖

上市管理常见问题

要做好明星产品，上市管理很关键

明星产品上市发布流程

明星产品上市涉及的活动

上市团队成员来自上市相关部门

上市策略与计划-制定产品组合销售策略

上市策略与计划-销售预测与计划

上市策略与计划-渠道策略和计划

上市策略与计划-销售渠道建设和销售力量准备

上市策略与计划-定价策略

上市策略与计划-竞争策略

上市策略与计划-产品发布、公关与宣传策略

上市策略与计划-产品发布、公关与宣传计划

上市策略与计划-技术服务力量准备

上市策略与计划-早期销售和拓展

早期受控宣传和受控销售

上市策略与计划-营销资料包

上市策略与计划-市场宣传推广

案例：产品销售资料“一纸禅”

案例：明星产品上市套路“151”

演练：上市策略与计划

第七部分：管理生命周期，让产品卖好

组合绩效**优

生命周期管理常见问题

生命周期管理定义

生命周期管理的目的

生命周期管理内容

生命周期管理团队LMT的构成

产品绩效管理方案 - 重点分析的业务领域

产品退市管理

第八部分：如何实施产品管理体系变革？

对业务场景的深入理解是流程设计的基础

不同业务的价值流和能力需求要在产品管理流程设计前梳理清楚

对比标杆公司，建立适合本公司的产品管理流程架构

根据问题重要性，制定产品管理实施规划

变革项目管理方法论为变革成功保驾护航

业务部门主导变革是成功的关键

阶段性评估变革进展，牵引推行落地

总结：有效的产品管理体系建设落地的四个变化