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中流砥柱©—中层管人理事核心能力提升实战训练
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【课程大纲】
导入:课程逻辑框架
1.中流砥柱管人理事全景图
2.中流砥柱四维胜任能力模型
模块一:自我管理
01 管理概念——管理者了解管理的基础才能有好的管理效果
一、管理是什么?
1. 管理是什么:管人理事
2. 中层管理者的胜任能力模型
1)自我管理:管理认知、管理格局
2)工作管理:目标计划、高效执行、时间管理
3)人员管理:部属培育、有效沟通、员工激励
小组讨论:管理的要点是什么
二、领导与管理的认知
1. 领导与管理的区别
2. 组织成果=领导 管理
3. 管理者的科学矩阵图
1)计划 2)组织 3)用人 4)指导 5)控制
4. 管理与领导的主要差异
5. 企业管理者的管理四层次
1)用对人 2)做对事 3)善待心 4)一起走
02 角色认知——做好角定的定位是管理者的重要起点
一、常见的管理者角色错位
1. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点
2.案例研讨与分享:陈五刚刚走向管理岗位的困惑
二、中层管理者的三项必备能力
1. 领导能力
2. 管理能力
3. 执行力
三. 中层管理者的四大角色
导入:管理者的立场与职责是什么?
1)向上:领导的拥护者
2)平级:绩效的支持者
3)向下:情绪的疏导者
4)向外:品牌的传播者
四、出现问题时各层级的思考维度
视频:皇帝大臣和工匠
03管理格局——决定职场发展的高度
一、三个角度看中层领导角色
1. 作为下属的中高层领导
1)原理探究:作为下属的角色——职务代理人
2)实用方法:作为下属的四项职业准则
3)归类分析:作为下属常见的角色错位
现场练习:判断下列各现象属于何种错位
2. 作为同事的中层领导
1)讲解陈述:中层领导之间是内部客户关系
2)寻根探源:为什么不能把对方看成客户
3)真知灼见:内部客户原则的要点
4)技能实操:内部客户服务的四个特性
互动研讨:如何当好内部客户
3. 作为上司的高层领导
1)对比分析:中层领导角色的七大变化
2)明辨是非:作为上司的中高层领导五大角色
3)对比学习:管理者与领导者的区别
二、格局升维
1、换位思考
1) 您期望的上司是什么样的? 2)您期待的下属是什么样的?
2、领导力的五个层级
模块二:工作管理
04 目标计划——制定计划是成事的保障
一、学会聚焦目标
1)目标管理的几个误解
2)目标管理五大原则
3)制定目标的步骤
思考:如何建立可循环改善的管理流程
二、计划制定与控制
1. 工作循环
2. 管理循环
3. 计划的种类
5. 计划的五步程序
案例:新产品生产
三、计划执行与控制
1. 工作分配三要素及注意点
2. 下达命令的五个类型
3. 理想的命令方法
4. 现状下达命令的技巧
案例:纠纷的故事
5. 控制的科学方法
1)观测、测试
2)比较检讨、评估
3)修正、指导
05 有效执行——使命必达是成败的关键
一、什么是高效执行
1. 执行力的重要性
2. 执行力的三个程度:
1)按兵不动 2)盲目跟风 3)三思后行
3.结果的三大误区
1)态度≠结果
2)职责≠结果
3)任务≠结果
4.新生代员工的执行力建设的四个法宝
二、响应任务
1. 澄清目标:确保目标统一
2. 制定计划:确保目标达成
3. 实施计划:控制、调整
三、工作汇报
总结:结果呈现、行动措施、改进建议
反馈:问题反馈、进度反馈、总结反馈
1. 向榜样学习:500强企业为何具有高执行力
2. 高执行力习惯的养成
06 时间管理——要事为先才能绩效卓越
一、时间管理概述
1. 时间概述
2. 时间的经济价值、本质特性
3. 时间管理的自我测试
4. 典型的时间管理误区
二、 四象限时间管理法则
1. 四象限时间管理法则;
2. 确定轻重缓急和重点工作
3. 任务取舍的ABC时间管理分析法
4. 删掉或搁置不必要做的事情
5. 成功人士的时间安排
6. 避免几种错误的时间管理倾向
分析与讨论:四个象限的工作事项有哪些
三、工作计划的制定
1. 任务分解与行动计划的制定
2. 月计划的制定方法与步骤、范例及练习
3. 周计划的制定方法与步骤、范例及练习
4. 日计划的制定方法与步骤、范例及练习
5. 制定个人工作日历及任务检查表
6. 时间并行法
案例:从马经理的1天看时间四象限
模块三:人员管理——四个维度带出高效能队伍
07 下属培养——培养下属是团队成长基因
1. 培养下属是管理者的责任
1)管理者与下属达成共识的培育时机
2)培育流程的六个步骤
3)培育下属的机会和方法汇总
4)培育下属的程序
2. 自我启发(SD)
1)下属想自我成长的八个时机
2)创造启发下属自我成长的环境
3.培属培育的“道、法、术”
1)道:人才培养“721”原则
案例讨论:人才从哪里来?
企业对人才培养的架构:工作教导、自发学习、工作外学习
“721”培训发展策略:经验历练、向他人学、正式学习
中层管理干部“721”人才发展项目方案(案例)
案例:鉴别岗位能力发展的四个阶梯
2)法:『懂、用、教、推』四段盘点
应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用
岗位各职级之应知应会能力要求
应知应会课程体系图(学习地图)
3)术:工作教导
岗位指导五步骤
实施OJT的四个着眼点
案例:以某岗位工作教导分解案例解析
08 有效沟通------沟通顺畅才能完成目标
导入:三维沟通法
1. 向上的目标理清
2. 平行的协作互动
3. 向下的教练提升
测试:PDP行为风格测试
一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通
导入:结构性思维
案例:某公司会议时间确认的报告
1)结论先行 2)上下对应
3)分类清楚 4)排序逻辑
二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通
1. 形成共性 2. 寻求路径
3. 双赢协议 4. 约定监察
三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通
1. 管理者可以向体育教练学习的
2. 教练式对话与非教练式对话的区别
3. 管理教练的四大场景
4. 员工的十大关键需求
情景演练:教练式对话演练
09 员工激励——有效的留住员工的方法
一、 你的这些激励都是错的
问题场景:部属的需求是什么?
实用工具:马斯洛需求层次理论
二、如何提高员工价值贡献
问题场景:部属工作的意识是什么
实用工具:松鼠的精神
三、如何让员工成就梦想
问题场景:如何让部属清楚自己的职责和目标
实用工具:部属自己掌握过程的方法
四、如何帮助员工发挥优势,体现价值
问题场景:提升员工价值贡献的路径有哪些?
实用工具:激发创造力、点燃热情
五、如何感化人心
问题场景:什么才是内动力的激励
实用工具:文化激励
六、管理者对激励的认知
1. 理解人的行为
2. 正面刺激与负面刺激
3. 旧的管理方式 VS 新的管理方式
情景案例:老田与马科长
模块四:卓越领导
10心态修炼——平衡各种关系的重要方法
场景互联:领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践,探索如何修炼领导力?
1. 如何突破舒适圈
问题场景:如何才能让员工建立目标实现目标
实用工具:自我成长的四个圈层
2. 如何给自己选择的自由
问题场景:如何才能拥有主动积极的情绪
实用工具:自我意识、想象力、良知、独立意志
3.情绪管理的90/10法则
问题场景:如何提升自己的认知高度
实用工具:90/10法则
4. 如何关注影响圈活动
问题场景:如何提升自己的价值
实用工具:关注影响圈
5. 如何打造具有信任度的团队
问题场景:如何提升团队彼此之前的信任度
实用工具:提升团队信任度的四个方法
11 领导类型——领导风格决定团队氛围
导入:好的领导者应该具备什么?
一、好的领导得应该具备的
1. 获得下属的信赖 2. 引发下属的工作意愿
3. 引导出好的结果 4. 达成组织的目标
二、认清自我领导风格,修炼卓越领导力
1)领导者与管理者
2) 职位权利与领导力
3) 发挥领导力下的组织状态
4)领导力的四种风格
测试:领导风格测试
5)有效领导力的发挥
案例:七年的时间打造的有竞争力的团队
三、组织综合力与小团队管理
1)组织综合力的改善与评价
2)影响组织综合力的职场文化障碍
3)小团队对组织综合力的影响
4)小团队的管理:具体问题具体分析
12 人才管理——让员工实现价值的策略
导入:啮合式人才管理生态圈
提问:人力资源选、育、用、留哪个**重要?
一、选才三步法(一):建标准
视频:大意失街亭 挥泪斩马谡
1. 人才标准维度(1):匹配的企业的核心价值观
2. 人才标准维度(2):勾画关键岗位的人才画像
二、选才三步法(二):用工具
1. 面试官的形象塑造与自我管理
2. 结构化面试的技巧
三、选才三步法(三):懂配置
1. 面对差异,你的视角是什么
1)拒绝或者容忍差异:敌意、防御、妥协
2)珍视差异:更多可能,探索更多第三方案
2、**组合案例:优势互补成就伟业
3、部门**配置的五大原则
漏斗模型:关于组织能力的思考