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非人力资源经理的人力资源管理
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课程大纲:
模块一:导入:为何需要掌握人力资源管理方法(30分钟)
案例导入
管理者三层含义回顾:领导者、领导力、领导风格
人力资源相关概念
什么叫人力资源
什么叫人力资源管理
人力资源六大特性
模块二:选人篇(1.5小时)
团队搭建基础逻辑
做什么——明确任务
怎么做——梳理流程关键节点
充分做——确定能力、性格特点
谁来做——对应人员
案例讨论:你将如何搭建这个团队?
常用行为语言解读清单
常见一线选人注意点
PDP
五种典型性格特点分析
适用岗位类型分析
容易影响面试结果的五种常见因素
首因效应
对比效应
定势思维
晕轮效应
业务压力
选才原则:岗位-能力-性格“三配”
工具:“人”岗匹配矩阵表
案例练习:基于工作流程的人员分析
模块三:育人篇(4小时)
提问:目标管理三步骤
如何明确团队培养目标:
团队培养目标明确
培养目标的能力要素
锁定人选:
天赋vs技能:选择天赋培养技能
确定差距
能力及意愿四象限
人才盘点九宫格及其运用
选择师傅:
师傅选择三原则
师傅也需要被激励
常见培养计划4问
培养计划谁来定?
培养周期怎么定?
培养方式怎么选?
业务与培养如何平衡?
思考:选择当下还是选择未来
工具:员工培养计划表
案例练习:列出接班计划的差距分析及培养计划。
员工辅导
常见3类员工辅导定义:不定期辅导、定期辅导、特殊事件辅导
辅导方式的选择:
不定期辅导:松下教人五步法
定期辅导:面谈前如何准备、面谈中如何应对、面谈后如何检验
特殊事件辅导:原则-先疏导心情再处理事情
员工辅导面谈注意点:三明治法则的灵活运用
如何提问
三种提问方式
三种提问方式应用的区别
分组案例练习:面谈谁?如何谈。
模块四:用人篇(3小时)
正确授权
授权vs放权
哪些工作可以被授权
哪些工作不可以授权
识人所长vs用人所长vs容人所短
德鲁克:卓有成效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
管理就是激发人的善意和潜能
给自己一双发现美的眼睛:案例解读
员工需求管理
马斯诺需求层次理论
马斯诺需求常见对应的员工提问及行为方式
常用9种需求了解方法
员工激励
赫兹伯格双因素理论
8种常用激励方法分析
使用原则:合适的就是**的
如何正确赞美
有效赞美三原则
赞美练习
工具:常见行为-需求-激励方式矩阵表
案例练习:员工需求可能性分析以及适用激励方式
模块五:留人篇(3小时)
思考:
思考1:是什么让我愿意留在公司与公司共同成长?并排序。
思考2:当发生什么样的事情时我会选择离开?并排序。
思考3:当发生问题2的情景时,那些支持我留在公司的原因不存在了吗?
启发:三种不同答案的不同解读。
留人前四准备
个人需求可能性分析
过往业绩回顾
留人可能带来的好处及风险评估
留多久
留人时
“欲”、“予”匹配
注意员工沟通方式
启发式谈话三步骤
底线明确:我可以用到的资源有哪些
如何倾听
听的五种境界
倾听五步骤
倾听游戏练习
情绪管理5步骤
情绪调动在离职面谈中的应用
冲突管理6步骤
一线管理者常用4维度14种留人方法
领导维度:主动关心、表率作用、提供支持、信守承诺
环境维度:正向鼓励、家庭气氛、杜绝歧视、允许失败
人际维度:真诚理解、充分信任、定期交流、及时解决冲突
员工发展维度:共同规划、提供发展机会
留人后
及时反馈
定期跟踪状态
建立人员储备机制
离职管理
情感链接
信息互通
适当回聘
案例分析:李总使用了哪些留人措施?还有哪些措施可以使用?
案例练习:这种情况应如何实施留人?临时措施、长期改进。
模块六:总结(5分钟)
选育用留整体回顾。
想,都是问题,用,才有收获。因为没“用”,所以没用。
做理事懂人的管理者!