课程介绍Course Introduction
【课程大纲】
一、人力资源变革的工作思路
1、人力资源如何为业务创造价值?
(1)形成outside-in的视角与习惯
(2)深刻理解业务需求
(3)提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
(1)人力资源的工作以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
(2)人力资源的工作直接融入到业务运作中,人力资源的价值直接在业务活动中体现,人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
(1)从人员行政管理
(2)到人力资源管理
(3)再到战略人力资源管理4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
(1)减少事务性工作
(2)增加策略性工作
(3)让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
二、人力资源的组织结构变革
1、HR BP(业务伙伴)
(1)组织设置模式
(2)职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环2、HR COE(领域专家)
(1)组织设置模式
(2)职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC(人事服务共享中心)
(1)组织设置模式
(2)职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
三、人力资源的角色职责变革(每小题均有实战案例分析)
1、战略伙伴:Strategic Partner
2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
3、HR流程运作者:HR Process Operator
4、关系管理者:Relationship Manager
5、变革推动者:Change Agent
6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
四、 4HRBP的关键技能
1、战略管理
战略管理:BLM(业务领先模型)
2、领导力开发
(1)组织诊断
(2)教练式辅导
(3)管理人才培养
3、团队建设
实战中能力提升
五、 BLM原理与应用
一部分:战略与BLM概述
1、战略定义
2、案例分析:红罐王老吉品牌定位战略
3、什么是BLM
4、BLM原则
5、领导力是根本
第二部分:战略制定
1、业绩差距与机会差距
2、战略设计
3市场洞察
4、战略意图
5、创新焦点
6、业设计
7、战略制定的落脚点是业务设计
8、业务设计是迈向执行的关键
第三部分:战略执行
1、执行
2、关键任务
3、正式组织
4、人才
5、氛围与文化
第四部分:BLM应用
1、BLM应用:基于业务需求规划人力资源工作
2、BLM应用:辅导研发团队规划研发业务发展
3、BLM应用:高绩效研发团队建设辅导
六、组织诊断
一部分:概述
第二部分:组织气氛调查
1、华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流
(1)组织气氛调查运作机制
(2)组织气氛改进运作机制
(3)组织气氛建设工作经验
第三部分:MFP:经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法,**管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。
2、MFP实施三大步骤
第四部分:团队诊断与辅导
1、组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型
3、团队诊断过程
4、团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
七、教练式辅导
1、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
2、教练式辅导的价值
3、教练式辅导的招式套路:GROW
4、教练式辅导的内功心法:五个KP
八、新上岗干部90天转身辅导
1、新上岗干部转身问题
2、新上岗干部转身辅导价值
3、新上岗干部转身理论
4、新上岗干部转身辅导
5、案例:华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
九、管理人才培养
十、实战中提升能力
1、人才培养的基本原理
2、人才培养的基本原则
3、人才培养解决方案
4、研发团队管理问题与挑战
5、实战中管理团队的工作理念
6、实战中提升能力有效方法
7、实战中提升能力优秀实践
十一、人力资源成为业务战略伙伴
1、转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2、转变时间从事务性工作到策略性工作,到战略性工作。
3、转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。
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