上海阿米巴经营总裁班

阿米巴经营模式总裁训练营

第 一章 见证中国式阿米巴

第 一节 课前预习

◆ 阅读国际著名企业的经营哲学

◆ 阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学

◆ 了解经营哲学形成、传播、持续的方法

◆ 课前练习：初步形成自己的经营哲学

个人五大修炼、经营八大准则

第二节 阿米巴经营模式

◆ 阿米巴经营模式的核心思想是什么

◆ 中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别

◆ 阿米巴经营模式空前绝后的三大优势

◆ 实战演练：我的企业所面临的困境有哪些

第三节 中国企业如何实施阿米巴

◆ 实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志

◆ 承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点

◆ 实施阿米巴的四个必备条件

◆ 实战演练：实施阿米巴的流程与方法

第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享

◆ 7000人规模的企业为何还能398%的增长

◆ 行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密

◆ 产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%

◆ 终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77

第二章 如何让哲学形成生产力

第 一节 为何经营需要哲学

◆ 物质与精神、利益与责任的对立统一

◆ 中、日、美文化差别的根源是什么？

◆ 为什么在日本有效的不一定在中国有效？

◆ 实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？

第二节 如何建立经营哲学

◆ 实战演练：领导的哲学与员工的哲学

◆ 如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状

◆ 以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？

◆ 实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学

第三节 如何传播经营哲学

◆ 传播经营哲学的三大渠道

◆ 驱动经营哲学实施的四股力量

◆ 持续渐进的五大步骤

◆ 实战演练：我公司传播经营哲学的规划

第四节 将经营哲学转化为生产力

◆ 阿米巴的选材标准与传统的区别

◆ 阿米巴的考评标准与传统的区别

◆ 阿米巴的激励机制与传统的区别

◆ 实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法

第五节 总结：课后实施

◆ 建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？

◆ 推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？

◆ 如何检查每个环节的实施状况及如何修订？

◆ 实战演练：如何设计人人能用的检查量表？

第三章 如何运行阿米巴模式

第 一节 课前预习

◆ 阿米巴组织划分：多少个、多少级

◆ 组建阿米巴委员会

◆ 阿米巴授权表与授权管理、监审机制

◆ 阿米巴模式与现行信息系统的调整

第二节 阿米巴的组织管控

◆ 阿米巴组织的划分与分步推进

◆ 阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行

◆ 如何建立并运行阿米巴审计、监察机制

◆ 实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑

第三节 组织变革与重新定位

◆ 哪些公共资源必须保留在总部

◆ 职能部门与阿米巴之间的交易关系

◆ 总部与阿米巴之间的分工与配合

◆ 实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接

第四节 阿米巴流程与授权

◆ 总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化

◆ 阿米巴内部的高效运行

◆ 阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表

◆ 实战演练：目标、流程、权限的一体化设计

第四章 阿米巴的人才激励机制

第 一节 课前预习

◆ 各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用

◆ 各个阿米巴的人均产出

◆ 各个阿米巴的年度目标计划与预算

◆ 成立阿米巴后的单位时间产出预测

第二节 阿米巴的薪酬设计

◆ 期薪：以未来的薪酬激励今天的员工

◆ 阿米巴的人力成本分析与控制

◆ 阿米巴的“三三制”薪酬设计技术

◆ 实战演练：阿米巴薪酬设计

第三节 阿米巴的团队奖金设计

◆ 奖金与薪酬的区别与关联

◆ 阿米巴目标任务与超额奖金预测

◆ 团队奖金与个人分配设计

◆ 实战演练：阿米巴奖金设计

第四节 阿米巴的股权激励

◆ 阿米巴股权与公司股权的区别

◆ 阿米巴股权激励设计

◆ 阿米巴裂变后的股权激励设计

◆ 实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计

第五节 金牌巴长是如何打造的

◆ 从员工到管理者到经营的角色认知与转变

◆ 巴长必备的三大意识与四项能力

◆ 复制巴长的五个步骤

◆ 实战演练：巴长培训体系设计

第六节 阿米巴人才梯队建设

◆ 阿米巴人才梯队建设的体系

◆ 培养巴长的“6M实效模型”

◆ 阿米巴裂变后的人才梯队建设

◆ 实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失

第七节 阿米巴经营

◆ 如何设计阿米巴经营？

◆ 为什么不能只对“巴长”签订？还有谁？

◆ 实战演练：设计一份阿米巴经营

◆ 实战演练：非常具有激励作用的签订仪式

第五章 阿米巴组织划分

第 一节 阿米巴组织的核算形态

◆ 阿米巴组织的四种不同的核算形态

◆ 利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较

◆ 利润巴转为资本巴的必备条件是什么

◆ 实战演练：四种不同核算形态的适用范围

第二节 阿米巴组织的划分

◆ 成立阿米巴的三个前提条件是什么

◆ 划分阿米巴的四个依据有哪些

◆ 划分阿米巴的五个维度有何不同

◆ 实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度

第三节 阿米巴组织体系与特点

◆ 内部价值链如何取代行政指挥权力

◆ 设置多少级别的阿米巴为宜

◆ 自上而下设计还是自下而上设计阿米巴

◆ 能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗

第四节 阿米巴组织的裂变与整合

◆ 阿米巴内部分级：一级、二级、三级……

◆ 阿米巴平行裂变：A→A B→A B C……

◆ 上下级部门或上下级阿米巴的整合方法

◆ 平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节 柏明顿咨询案例共享

◆ 职能制转为阿米巴制：利润增长三倍

◆ 从战略出发：由一个车间发展到上市公司

◆ 成本制转为资本制：三年开设十个工厂

◆ 实战演练：设计我公司阿米巴组织

◆ 实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合

第六章 内部定价

第 一节 从“交付”到“交易”

◆ 阿米巴的内部交易与外部竞争

◆ 从“交付”到“交易”的必要条件

◆ 为什么必须实现内部交易

◆ 实战演练：我公司的交易网络与对象

第二节 公共费用的分摊

◆ 哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用

◆ 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？

◆ 如何消除分摊不公平所带来的内讧？

◆ 实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准

第三节 内部定价的方法

◆ 内部定价的四种方法

◆ 内部产品交易定价方法

◆ 内部有偿服务定价方法

◆ 实战演练：阿米巴之间产品交易定价

◆ 实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价

◆ 实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价

第七章 内部交易规则

第 一节 内部产品交易规则

◆ 销售巴与生产巴之间的利润划分与

◆ 成品巴与半成品巴之间的利润划分

◆ 半成品上下工序之间的利润划分

◆ 实战演练：我公司的产品交易规则

第二节 有偿服务交易规则

◆ 阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则

◆ 阿米巴与总部物流中心的交易规则

◆ 阿米巴与总部研发中心的交易规则

◆ 实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则

第三节 内部交易奖罚规则

◆ 产品不良处罚规则

◆ 产品延期交易处罚规则

◆ 有偿服务不满意处罚规则

◆ 实战演练：我公司的内部交易奖罚规则

第八章 阿米巴的资产负债表

第 一节 固定资产与流动资产的界定

◆ 阿米巴固定资产的界定

◆ 阿米巴流动资产的界定

◆ 阿米巴应收、应付帐款的界定与处理

◆ 实战演练：各个阿米巴的资产负债表

第二节 总部再投资到阿米巴

◆ EVA（经济附加值）与阿米巴的成长空间

◆ EVA考核与利润考核区别及应用

◆ 总部如何处理对阿米巴的再投资

◆ 实战演练：投资回报计算公式与内涵

第九章 经营目标与费用预算

第 一节 课前预习：科目界定

◆ 各巴收入的界定、统计口径的确定

◆ 各巴成本、费用的详细科目与定义

◆ 公共费用的详细科目与定义

◆ 各巴固定资产、流动资金盘点

第二节 课前预习：数据收集

◆ 数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可

第三节 阿米巴经营目标的制订

◆ 历史数据在目标制订中的应用

◆ 企业战略在目标制订中的应用

◆ 不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？

◆ 实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订

第四节 阿米巴的成本、费用控制

◆ 如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？

◆ 如何从机制上确保降低四大成本、费用？

◆ 如何确保降低成本的方法持续有效？

◆ 实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法

第五节 确立以时间为核算单位

◆ 什么是以时间为核算单位？为何要这样？

◆ 以时间还是以成本为核算基数更合适自己？

◆ 实战演练：以时间为核算单位及其结论

◆ 实战演练：以单位成本为核算单位及其结论

第十章 经营会计报表

◆ 经营会计与管理会计有什么区别与联系？

◆ 经营会计包含的哪些科目？

◆ 如何运用经营会计报表来监控经营过程

◆ 实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表

第十一章 课后实践

◆ 实战练习：我的毕业论文--阿米巴实施规划

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