HR主管劳资**培训

董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。

《不胜任、违纪员工解雇技巧与劳动争议处理》主讲人：张陇5月19日（周五）

一、不胜任与违纪员工的界定

1、何谓“不胜任”员工？

2、司法实践中如何认定“不胜任”员工？

3、何谓“违纪”员工？

4、司法实践中如何认定“违纪”员工？

5、不胜任员工和违纪员工辞退的有关法律基础

二、有关证据的法律实务

1、何谓证据？

2、证据的类型

①各类法定证据类型

②有关电子电文证据的法律规则

③面谈笔录的证据问题

3、证据的“三性”

①客观性   ②合法性   ③关联性

4、举证责任及举证期限

①劳动争议案件中的举证责任

②劳动争议案件中常见的举证期限

5、劳动争议案件的证明标准

①常见的证明标准   ②劳动争议案件中的证明标准

三、不胜任员工辞退时的证据管理实务

1、不胜任员工认定的证据管理

①胜任标准、绩效考核目标的证据搜集及固定

②不胜任工作的证据搜集及固定

③绩效考核表在不胜任员工认定中的作用问题

2、不胜任调岗或培训的证据管理

①如何对不胜任员工进行调岗并保留证据？

②对不胜任员工进行培训如何保留证据？

3、不胜任员工辞退时的程序相关证据问题

①两次不胜任的证据   ②调岗或培训的证据

③通知工会的证据     ④通知员工的证据

四、违纪员工辞退的证据管理实务

1、违纪员工辞退的三组证据

①制度相关证据   ②事实相关证据  ③程序相关证据

2、制度相关证据

①征求意见的证据 ②工会或职工代表协商确定的证据

③公示告知流程的证据    ④制度本身作为证据

3、事实相关证据

①不同违纪行为下的不同证据分析

②常见的证据采集、固定及使用

4、程序相关证据——通知工会和员工本人

五、辞退员工前的自我风险评析

1、找准法律依据和处理理由

理清有关易混淆的法律依据

案例1：情势变更辞退与严重违纪辞退的界定问题

案例2：失职、违纪、不胜任的界定问题

2、寻求有关制度依据

3、搜集、固定有关事实证据

4、依法、依规履行有关处理程序

六、劳动争议企业败诉原因剖析与劳动争议预防

1、当前劳动争议的情况与发展趋势

2、劳动争议企业败诉原因分析

3、劳动争议预防策略

七、劳动争议处理应对策略与处理技巧

1、劳动争议的处理策略（协商、调解、监察、仲裁）

2、劳动争议仲裁管辖的选择技巧

3、劳动争议仲裁时效的运用技巧

4、劳动争议证据的搜集与举证技巧

5、劳动争议庭审中的应对技巧

6、劳动争议仲裁与诉讼的衔接

八、典型案例分享及互动交流

《全员绩效管理》主讲人：吕 新 5月20日（周六）

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

绩效管理如何与战略接口？

2、管理者与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法；

2、360°评估；

3、强制分布法；

4、关键业绩指标考核；

三．KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路；

四．平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

五．如何分解KPI

1、如何分解：上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的基本方法

六．指标词典的编制

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义

职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

1、职能部门工作的特点；

2、什么是任务指标；

3、难度不同的任务考核；

4、工作量不均衡如何处理？

5、谁来制定任务？

6、临时任务多如何处理？

7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3、没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、长周期的目标如何分解到短周期；

九．权重的设计

1、什么是指标的组合方式；

2、组合方式的种类；

3、设置权重的步骤与注意问题；

十、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段的沟通

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

《3E薪酬体系设计》主讲人：张守春5月21日（周日）

一、付薪哲学

1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？

2、 基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平

1、 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？

2、 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；

3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。

4、 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么

5、 四种衡量岗位价值方法。

6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么？

7、 岗位测评的六个步骤是什么？

8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。

9、 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?

10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

11、岗位测评的小组如何构成，包括什么成员，常见错误

12、岗位测评注意事项和常见问题。

三、薪酬体系设计

1、 企业工资级别数量如何确定？

2、 企业的薪资水平如何市场化？

各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？

1、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？

2、 两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；

2、 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；

3、 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；

4、 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；

5、 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；

6、 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？

7、 年度调薪矩阵的设计；

8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？

9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；

用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

张 陇：

中国第 一家专注雇主方服务的劳动法与员工关系解决方案提供商、2014-2015大中华区**劳动法咨询与服务机构——劳达咨询公司/劳达律师事务所高级合伙人、高级咨询顾问、劳达北京总经理。中国人力资源开发研究会、中国四达特聘讲师。擅长从企业管理角度讲解离职员工、问题员工的管理问题。精通国家及各地区的劳动法律、法规、政策等。曾在全国各地主讲劳动法与员工关系公开课200余场，深受学员喜爱。

服务客户：中煤集团、中国南车、中国北车、中国五矿、现代、中联实业、美邦药业、中医药大学、中国四达、华鼎集团、信元物业、华远地产、正大集团等。

吕新：

实战派人力资源专家

主要经历：11年企业经营管理经历、8年上市公司高管经历、10年专职培训师、咨询师工作经历，具有丰富的企业管理和培训经验。擅长人力资源管理、中层管理技能、员工素质培训课程的讲授。清华大学、北京大学总裁班特聘专家。

服务客户：安钢、津西钢铁、汾酒、东风汽车、三洋能源、松下彩管、伟世通、舞阳钢铁、中国石油、唐山钢铁股份、天津阳光100 等。

张守春：

著名人力资源专家

美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，华夏新达软件等。