现股激励要点培训

【讲师介绍】

张远坤

中国“智慧组织力”讲师
"双因子"管理模式倡导者
人力资源管理实战培训讲师兼资深顾问
绩效管理问题解决讲师
北大、中大EMBA总裁班特聘讲师
新华商智《超速盈利总裁特别训练营》特聘讲师
健力宝集团人力资源经理
香港KINGDOM集团人力资源部总监
欧洲某知名企业亚太区人力资源总监
十多年集团人力资源管理实战经验，曾在民营、国营、港资、外资企业历任香港权智集团人力资源主管、健力宝集团人力资源经理、香港金德集团人力资源总监、法资企业亚太区人力资源总监。
对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。

【课程收益】

培训目标1：熟悉掌握股权激励理论依据和激励模式。
培训目标2：熟悉掌握股权激励的十二大核心要素。
培训目标3：熟悉掌握非上市公司的四种股权激励模式及设计原则。
培训目标4：能够现场量身定做贵公司的股权激励模式。

【课程背景】

作为老板，您是否正在困惑：
创业老员工总认为劳苦功高，又不时抱怨薪水太低！
中坚骨干身在曹营心在汉，总想着另谋高就或是另立山头！
给出的薪水比现有员工已经高很多，优秀人才还是不愿意加入！
相当多的普通员工就是打一份工，对企业发展漠不关心！
员工都很有能力，可投入度和执行性总觉得差了那么一点！
事无巨细都要找老板，把老板累得心力交瘁!
为什么？因为员工是员工，老板是老板！只有把员工变成老板，他才会死心塌地，责无旁贷的像老板一样去工作！而把员工变成老板的唯一方法：就是股权激励！
所以凡是有事业心的老板，都想对核心员工进行股权激励。但是真正进行股权激励时，又有以下诸多困惑：
出让多少股份？——究竟拿出多少股份来激励员工较合适？还有下次吗？
如何分配股权？——究竟分给谁？如何科学分配股权而不至于出现好心办坏事？
虚实如何选择？——选择虚股、实股？还是期股、期权？老板和员工的想法几乎完全相反！
什么价格出让？——送股还是借钱，借钱还是卖股？如果是卖，多少钱一股**合适？
要公开报表吗？——对他们公开吗？有潜在危险！不公开吗？那他们不信任怎么办？
会中途跑掉吗？——得到股权的员工中途跑掉怎么办？怎么才能让他们丧失股权？
会影响投资吗？——再投资的企业他们也要分红吗？会妨碍我收购、出售、上市吗？
什么效果是真正的股权激励必须达到的？
不是以减少老板的利润来分给员工！
不是以增加企业的成本来挽留员工！
而是用今天的智慧去创造明天的财富！
而是用明天的财富去激励今天的员工！

【课程大纲】

一单元：股权激励的战略意义

1、 公司运营系统的构建---双因子运营模式

• 企业运营系统的本质
• 企业运营系统的核心
• 讨论：企业主和员工对待企业的态度为什么差距这么大？

2、 股权激励的定义及战略意义

• 实现企业家创业梦想的催化剂！
• 让员工能主动、有责任、忠诚、奉献地工作的发动机！
• 从今天的思维创造未来的财富，用未来的财富激励今天的员工！
• 案例分享：华为帝国与股权激励

3、 股权激励的缺点
：

• 股权激励改变了员工身份，选错了合伙人怎么办？
• 持股的数量多寡决定了激励的效果。
• 股权激励会造成新的分配不公平，导致新员工怨声载道，怎么办？
• 股权激励导致新的内部人控制。
• 案例分享：国美黄光裕&陈晓

第二单元：股权激励的几种模型

1、 股权激励中的“股权”是什么意思？

• 虚股：员工说，哼！还不如发奖金呢！
• 实股：如果员工要看财务报表怎么办？
• 期股：谁相信他老人家画的那个大饼？
• 期权：为什么要等待三年才给我们呀？
• 讨论：如果你是老板，你会选择哪种？如果你是高管，你又会选择哪种？

2、股权激励的几种模型介绍：

• 股票期权
• 虚拟股票
• 股票增值权
• 限制性股票（业绩奖励性限制性股票、折扣购股型限制性股票）
• 延期支付
• 员工持股计划（ECOP）
• 管理层收购（MBO）
• 案例分享：几家上市公司的股权激励计划

第三单元：股权激励之12大核心要素

1、 核心要素之一：定目的

• 如果仅仅是为了留住人才，那太浪费股权了！
• 股权激励可以达到以下很多目的，但不同的目的需要选择不同的股权激励方式：
• 例如：
回馈老员工；留住老员工； 吸引新高管；吸引高新技；官爵两分离；公司拟上市；降低现成本；老板得自由；培养接班人；
• 讨论：您公司如果想进行股权激励的真正目的是什么？

2、 核心要素之二：定对象

• 股权应该给哪些人？给多少人？
• 决策核心：总经理、副总经理、总监
• 营销核心：分公司总经理、区域经理
• 管理核心：人、财、物、产、供、销
• 技术核心：研发、工程、管理
• 讨论：您公司准备着手对那些核心员工进行股权激励？

3、 核心要素之三：定模式

• 不同的核心人才必须选择不同的激励方式，
• 企业不同发展阶段选择的激励模式
• 以下不同的发展阶段该如何采用股权激励？

1）创建期；

2）发展期；

3）成熟期；

4）转型期：

• 国有企业与民营企业激励模式选择

1）国有企业：企业特点、激励模式选择

2）民营企业：企业特点、激励模式选择

3）公众公司：企业特点、激励模式选择

• 案例：国内知名企业股权激励模式：
万科、招行、美的、中兴；海尔

4、核心要素之四：定来源

（1）股份来源：

• 大股东转让
• 增资扩股
• 虚拟股份只要谈加法不谈减法

（2）员工资金来源

• 要我用钱来买股份？我没钱！
• 我要股份干嘛？还不如多给我一点奖金
• 老板是否可以借钱给员工购买股份？

5、核心要素之五：定数量

（1）考虑股权激励重量的三大因素：

• 公司的盈利能力
• 被激励对象范围及欲望指数
• 股东对公司的风险把控能力

公司股权激励的股权总量三条安全线：

• 创业期
• 发展期
• 扩张期

（2）总量如何分到个人：个人多能给到多少股份？

• 岗位价值系数
• 个人历史贡献&业绩表现
• 工作年限
• 案例讨论：王总可以分到多少股票？

6、核心要素之六：定价格

（1） 以什么价格转让给员工才合适？贵了买不起，便宜了又不珍惜！

• 现值有利法
• 现值不利法
• 等值法
• 上市公司如何确定激励股票价格？
• 非上市公司如何确定激励股票价格？

（2）以什么价格回收员工的股份？

• 案例分享：若干种情况回收股价的约定

7、核心要素之七：定时间

• 先把话说好，免得日后扯不清打官司。

（1） 授予日
：什么时间授予员工股权有激励作用？

• 入职的时候？
• 晋升的时候？
• 年初的时候？

（2）授权日：
你授予了，我不一定得到，授权才是开始
案例说明：湖南XX公司授权日规定

（3）等待期
：等太久则会泄气！受益太快则没激励！
等待期是创造业绩的巅峰时期！
如何设计等待期的绩效目标是至关重要的。

（4）行权期与行权日：

• 一次性行权？
• 匀速行权？
• 加速行权？
每次行权的比例又如何设计？

（5）禁售期：
不设禁售期可能导致人、财两空！
在禁售区如何激励员工？

（6）有效期：
股权激励不等于成为永久的股东！
股权激励与股权买卖的股东有什么区别？
有效期多久才能让员工既安心又不松懈？

8、核心要素之八：定条件

• 股权激励必须激励和约束并存！
 
员工要想获得股权的条件又是什么？
什么条件下应该变更员工的股份？
员工出现哪些条件会丧失股权？ 必须制定严格的考核标准：

1）思想意识

2）道德表率

3）绩效目标

4）行为表现

5）学习成

6）人才培养

• 以上六个方面如何考核？

9、核心要素之九：定权利

• 所有权
• 决策权
• 分红权
• 转让权
• 继承权

10、核心要素之十：定性质

• 虚拟股
• 注册股
• 限制股

11、核心要素之十一：定退出机制

• 员工在哪几种情况下面将无条件的退出公司激励机制？
• 员工在哪几种情况下面将取消其激励机制？

12、核心要素之十二：定**

• 如何和员工签订相关股权激励**？
• 如何和员工签订保密**？
• 如何和员工签订竞业禁业**？

第四单元：非上市公司核心高管四种股权激励模式设计

1、超额利润激励模式

• 超额利润模式适用对象
• 超额利润模式操作流程

1）设置年度利润目标

2）设置三年滚动目标

3）设置超额利润分配机制

4）设置核心高管分配规则

5）设置退出机制

超额利润模式设计的注意事项

• 超额利润模式优缺点剖析
• 沙盘模拟：王总公司的超额利润激励模式设计

2、虚拟股票增值权激励模式

• 确定激励对象
• 确定虚拟股份额度
• 确定行权规则
• 确定退出机制
• 虚拟股份增值收益权优劣势分析
• 沙盘模拟：王总公司的虚拟股票增值权激励模式设计

3、在职分红激励模式

• 操作流程：

1）定时间

2）定对象

3）定额度

4）定性质

5）定权利

6）定条件

7）定规则

• 该模式的优劣势分析
• 沙盘模拟：王总公司在职分红激励模式设计

4、虚实结合股权激励模式

• 操作流程：

1）确定激励对象

2）确定股票来源

3）确定股票价格

4）确定资金来源

5）确定考核目标

6）确定退出机制

• 沙盘模拟：王总公司虚实结合股权激励模式设计

第五单元：公司运营管控模式

• 股权激励是一种方法和手段，实现公司运营目标是企业经营的王道！公司必须制定相对应的运营管控模式！
• 如何确定企业的发展远景及战略布局
• 如何制定企业年度经营管理计划
• 如何确定公司的利益分配及股权激励机制
• 如何监督公司级每月绩效指标达成状况
• 如何监督部门级每周绩效达标状况
• 如何建立管控模式
• 案例分享：某公司的运营管控模式分享

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