情境式领导力培训

​近些年，各类管理课程及领导力的培训等此起彼伏，但当今社会工作环境、商业规则和领导力本身其实也都是在变化中进步着，随着社会、商业、市场的变化，企业干部与员工的能力结构也在变化、文化价值观也在发生变化，虽然管理艺术化的培训已经做了很多年，但还是隔靴搔痒无法落地，这就对各级管理者提出了新的要求，如今基本要求是从战略方面、决策实施到绩效的改善，各管理者们扮演着不同的角色，他们在推动而不是单一主导，为了在更短时间内高效的创造更大价值，组织需要强有力但却是智慧的管理者，需要能够尽快转换角色、采用个性化的、灵活的、不同情境下行使领导方式来给不同准备度的被领导 者、下属赋能并改进其行为与绩效，但管理者如何针对不同对象做精准的情境式领导是一项有难度的领导技术，而情境式领导力课程就是解决此难题的学习实践。

第 一 讲：管理者与领导力的分析

1. 管理者的思维逻辑

看视频与思考：管理者的五层思维逻辑

2. 作为管理者的角色与定位、及五种主要行动

分组讨论与分享：

1）当作为管理者时，你做出了哪些改变？

2）成为管理者后你获得了什么？又失去了什么？

3）做为一名管理者，你目前**的挑战是什么？

3. 领导力的有效性解析——为什么VS是因为

4. 管理者的组织氛围的营造与面对的各种绩效

第二讲：管理者领导力的来源与诊断技术

分组讨论：根据实际经验，列出民主与集权式领导在实施领导时行为方式并分析优劣势

1. 管理者的权力基础是什么

2. 领导力来源测试与解析

分组练习：分组测试自己领导力的七种来源并理解与思考

3. 领导力来源解析

4. 成为领导 者的特质与五层境界

案例分享：管理特质是怎么被发现的，包含哪些要素。

第三讲：管理过程的实施

分组讨论并分享：

1）你在领导被管理者时遇到的三个问题

2）你通常是用什么方法解决这些问题的

3）需要具备哪些技能

1. 管理实施过程的循环（四项错误假设与不真实的反馈）

2. 整合个人目标与组织目标的技巧

案例分享：某知名企业个人目标与组织目标的整合

3. 管理者的三项核心技能

4. 实施过程需遵循的SMART原则

第四讲：四类被管理者的准备度诊断与评估分析

1. 如何达成共识

小组讨论与分享：

1）选择被管理者，并描述其的职位与角色；

2）就这个职位而言，他的三至五项主要工作是什么？

3）从上面的工作挑选一项，并将它进一步分解为五种活动。

2. 被管理者的准备度详细解析

案例分享：知名集团企业员工的职场谋生之路分享

3. 员工准备度评估R1、R2、R3、R4分别是怎么产生的

案例分享：某知名企业人才梯队干部管理中R1-R4人员准备度评估

4. 被领导 者的准备度提示

第五讲：管理行为与领导风格评估

小组讨论：

1）当你曾作为下属时，领导 者对你的帮助分析

2）领导 者如何做才更能符合被管理者的需求

3）现阶段做为领导 者，你是如何帮助你的下属的

1. 管理者领导行为的两种形式

2. 两种领导行为的提示

3. 领导行为关系的组合与解析

案例分享：根据分享的行业案例，各组分析领导两种行为的优劣势

4. 领导风格的四种组合S1、S2、S3、S4是什么情境

小组讨论：根据四种领导风格，举例讨论在工作中的实际案例，并做分享。

5. 领导风格测试应用

小组讨论分享：分组进行管理风格的测试，各组讨论理解并做分享

6. 不同情境下的领导风格实施

案例视频讨论：360度评估你的领导风格（各情境下地产行业的领导风格赏析）

案例竞赛：各组针对不同情境下的管理风格与行为进行比赛，评出优胜者

7. 管理风格与绩效及注意事项

视频讨论：当下属绩效下滑时，哪些是应该做的?而哪些是不应该做的？

视频讨论：当员工绩效较好时，哪些是应该做的?哪些是不应该做的？

第六讲：教练式领导中——各工具应用技巧

1. 如何把管理趋于正向及重要性

小组分享：管理过程中正向话题的转换与应用

2. 不同情境中怎么将管理问题精准化

小组练习：，行使不同领导风格时怎么将各类问题转换使用，并分享**经验

3. 如何使用管理度量衡

小组练习：在情境式领导中怎么合理使用度量

4. 管理中平衡罗盘工具的高效应用

小组练习：一对一互相做领导风格平衡罗盘，裁判评判。

5. 领导 者对优先事务的把控

个人练习：如何识别与评估管理中的优先事务

案例分享：11130案例传授法与管理者如何做经验内化

案例片分享：现代企业管理中领导 者怎么善于用案例说话