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中高层管理人员线上课程

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2024-07-11

导语概要

作为管理人员,你是否想要更好地理解自己的角色与职责,发挥应有的功能?你是否希望掌握高效的时间管理方法,在工作中**应对各种挑战?你是否渴望提升自己的领导力,成为具有影响力的优质**?如果你的答案是肯定的,那么我们的管理人员培训课程将是你很好的选择!

中高层管理培训咨询

作为管理人员,你是否想要更好地理解自己的角色与职责,发挥应有的功能?你是否希望掌握高效的时间管理方法,在工作中**应对各种挑战?你是否渴望提升自己的领导力,成为具有影响力的优质**?如果你的答案是肯定的,那么我们的管理人员培训课程将是你很好的选择!

中高层管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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中高层管理培训内容

第 一章、管理与角色认知

在走向管理的过程中,如果要做一个适应时代发展的新型管理者,就要找准自己的角色定位,实现好角色转变,不断提高管理水平。

一、管理与领导

中西方对管理的一些见解与争论

二、管理的定义

三、管理循环

四、管理之六项原则

五、管理者的角色功能

六、作为下属的管理者

1、超越期望

2、关注细节

3、将服从进行到底

视频案例解析:超越期望、关注细节、将服从进行到底

4、下属干部常犯的错误

5、下属干部的四项准则

七、作为同事的管理者

1、同事之间最常见的做法

2、同事就是我的内部客户

案例解析:服务是一种态度,也是一种技巧

八、作为上司的管理者

1、常见的角色误区

2、上司的角色回归

3、构建做为上司的影响力

头脑风暴:通过某项目工程部经理的角色转换案例对我们有什么启发,老师就此问题进行引导和延伸探讨。


第二章、工作时间整理术

李嘉诚先生说,要做一个成功的管理者,首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础,是人们把知识转变成能力的催化剂,而自我管理的起点就是工作时间管理。

一、你的时间到那里去了

案例背景:某地建筑行业公司销售经理李明的困惑

二、认识时间黑洞

案例解析:李明的时间统计结果

1、避开黑洞的策略

2、寻找黑洞-填写一周的时间日志

3、提高时间效率的方法

4、李明的每日时间段规划

三、传说中的四象限法则

第一象限文化

第二象限不紧急但非常重要

第三象限可以**比喻为*西部牛仔现象

第四象限文化

四、李明应用四象**间管理法的四步

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单)

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

第四步、进行第二象限工作

五、第二象限事务的目标分解与任务描述

六、工作任务单与日程表

2011年8月5号,星期一,李强是一家建筑公司的市场经理,手下有四个销售组长,共计三十多位销售人员,同时还有两位内务,负责部门一般事物;早上刚上班,发现有一堆的事情等他处理,这些事包括以下十个方面:----    

请分析判断,将其列入将来某时,待办事项及项目清单,并解释原因


第三章、目标管理四原则

面临着纷繁复杂的各种事务,要想管理好一家公司,一个部门,应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断,我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率,也就是如何做。

一、 原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步:考虑各种可能

第二步:按影响力排序

第三步:测试最棒的几个想法

第四步:定义最重要目标

案例解析:中重地产如何聚集最重要的目标

互动环节:制定本单位最重要的目标

二、 原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里?

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析:中重地产集团的引领性指标分解

5、 实施步骤

第一步:考虑各种可能

第二步:按影响力排序

第三步:测试几个**的注意

第四步:定义引领性指标

制定一个科学的计划

案例解析:李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节:制定本单位最重要的引领性指标及计划

三、 原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

第一步:选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

第二步:设计计分表

第三步:建立记分表

第四步:保持更新

案例解析:中建集团活动团队记分表建立过程

四、 原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

问责:汇报计划完成情况

回顾记分表:寻找成功和不足

计划:清除障碍,做出新计划

互动环节:中建集团的例会问责过程


第四章、团队驱动与发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样,先诊断,后开方,本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段,根据团队发展的不同阶段,可以采取不同的管理方式。

前言、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例:汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性*的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游:戏说西游解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

互动环节:从足球场看高绩效团队的特征

一、 成立期的团队领导

1、 主题:溶入

2、 关键任务:

彼此认识

勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识

案例分析:请就如下六项团队成立的启动工作进行排序。

视频案例:卡特教练的团队启动会有那些优点和不足?

二、 动荡期的团队领导

1、 主题:解决冲突

2、 关键任务:

安抚人心

员工参与

3、 动荡阶段的冲突处理

视频案例:卡特教练的团队在动荡期的处理方式。

案例分享:万科客服中心王总在动荡期的员工关系处理。

三、 稳定期的团队领导

1、 主题:合作

2、 关键任务

调整不合理的规则

形成团队文化、制度、习惯

案例分析:从万科和龙湖看制度化建设的重要性

四、高产期的团队领导

1、 主题:成绩

2、 关键任务

庆祝成功

变革或挑战更大目标

案例分析:卡特教练的高产期状态


第五章、影响力与领导力

本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成,以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套**与跟随者的理论。本章的理念是**对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定,而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。总之,对方的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

1、管理者和**的区别

2、道格拉斯理论

3、X 理论和 Y理论

4、早期的领导风格:民主与独裁

5、两种风格的人物代表

互动环节:结合建筑行业的知名领导,谈民主与独裁的优缺点及适用时机

二、领导与影响

**拥有以下五种权力:

法定权力、强制权力、奖赏权力、**权力、典范权力

视频案例解析:康熙大帝-周培公获取领导力的过程

三、 领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

生产力

士气

2、 团队领导的两种行为

2、 四个不同阶段的四种团队领导方法

第一种领导方式——命令式

第二种领导方式——教练式

第三种领导方式——支持式

第四种领导方式——授权式

情景演练:学员角色扮演,实演四种领导方式的沟通要点


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