物流与供应链管理原理培训课程

物流与供应链管理原理

课程背景

当今中国制造业的前景是不容乐观的，新品的技术研发基本不在本土，专利更是寥寥无几；生产成本在伪“JIT”及强势供应商的推动下日益升高；信息系统的不全面使用也把企业拉向偏离真正供应链的轨道；物流行业乏善可陈，门槛低下的行业低价竞争得十分猖獗就成了物流的代名词，降低成本就成了真正的“童话”；库存的控制是十分令人厌恶但又不得不解决的的话题。需求计划不准确对库存的威胁极大，集中采购在供应链效率的要求下被动走进我们的视野，全寿命周期的供应商管理将引导供应链走进一个新的供应链高速，数字化转型可否引领传统制造业弯道超车。走进本课堂，让您领略供应链蓝海的浩瀚。

课程目标

1. 了解什么是真正的供应链管理

2. 什么是真正的JIT

3. 一般及强势供应商的管理方法及管理体系

4. 全链条成本的控制

5. 供应商的全寿命周期管理

6. 需求预测、计划、尤其是紧急订单的应对措施

7. 采购成本分析的方法及工具

8. 技术对成本的威胁表现在哪里及控制方法

9. 集中采购的全面的体系建设及管理方法（集采）

10. 库存控制的方法及管理要素

11. 插单与插单管理（预测与计划的全控制）

12. 管理的OKR的制定及方法

13. 如何使用信息系统使我们的收益为**（SAAS）

课程安排

课程大纲

第1部分：敏捷供应链与企业运营的核心—端到端的价值

1. 供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本

-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉

2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节

3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

4、充分利用信息系统的价值

l OKR

l 数据颗粒度

l 平台

l 建模

案例讲解：OKR搭建

解读：SAAS

第二部分：供应商的全寿命管理与成本控制

1、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么

2、供应商的分类管理，如何定位，方法是SWOT

l 四类供应商

l 三本合同

l 两种谈判

l 三个考核体系

3、降本思路与落地

（1）招标的利与弊

（2）成本分析的价值

（3）国产化

（4）集采

（5）供应商扶持

第三部分：技术对供应链的威胁与帮助

1、 技术部门指定供应商及解决之道

l 成本边际比较报告

2、 技术部门给出BOM中的非标物料过多

3、 技术变更，无休止的变更：边研发、边生产、边改良、边标售、边召回（五“边”产品）

l ECN-engineering charge notice

l PCN-process charge notice

4、 技术不参与rework

-技术变更所导致的呆货，如何让技术部门出具改良方案而达到二次利用的目的

5、设计失误-理由是“让产品更有竞争力或区别于竞争对手”，是真的吗？

案例讲解：技术的威胁

讨论问题：技术的帮助在哪里

第四部分：预测、插单与计划

1、 预测的认识，为什么预测总是不准确（预测的数据来源）IBP的价值

（1） 预测数据获取的4个渠道

（2） 不能指望销售，因为销售的数据不准-不能指望客户，因为客户也不给，我们怎么办

（3） 预测数据的4次过滤与**后一版预测数据的形成

2、 预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤

----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

----如何**一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定

（1） 数据过滤（MTO 、MTS）

（2） 还原整个数据过滤的过程（充分利用贵司的信息系统：PP与MM）-什么是真正意义的APS

l 预测数据过滤为销售计划

l 销售计划过滤为生产计划

l 生产计划过滤为物料计划

l 物料计划过滤为采购计划

l 采购计划过滤为采购订单

3、 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入

4、 紧急插单的应付方案----锁定计划的操作，如何操作，与插单并不矛盾

l 紧急插单的平衡

l 物料的库存与介入时间

5、 齐套率的价值管理

6、 齐套率的量化和建模管理（何谓配套或不配套）

案例讲解：预测数据来源的多元化

讨论问题：计划的准确率的提升

第五部分：安全的库存的设置体系与周转率提升

1、“零库存”是世界上**的谎言-原因是什么-快消品的内涵

2、安全库存的设置，MAD的应用(MAD-mean absolute deviation)

（1） 安全库存与库存的区别-动态性较强而稳定性较弱

（2） 库存模型的使用：6个关联要素

l 周期内的预测数据平均值

l 周期内的实际销售数据平均值

l 周期内的MAD值

l 物料的前置时间

l 市场增长和降低率

l 客户满意度

3、库存形成的结构，谁是导致呆货上升的罪魁祸首

（1）库存控制的驱动到底是谁——我认为应该是成本控制中心（大多公司里，成本中心隶属财务部门）

（2）库存控制的误区就是：一直认为是仓库的问题 (报警及预警系统在SCOR的价值s)

（3）VMI的意义所在，别让供应商的成本回流向甲方（注意供应商的撇脂定价：skimming price）

（4）VMI\CI 的建设模型，从数据中找答案

4、库存控制方法、流程及如何提升周转率

库存控制的方法（9个）

——退回（原料）

——自己改良及二次利用（rework）

——按照原标准制成成品并转卖

………（课上会详细阐述）

案例讲解：安全库存的设计模型

讨论问题：库存提升

练习：库存提升的技巧（讨论）

第六部分:第三方物流的全生命周期管理

1、 物流商准入

(1) 物流外包体系参与准入评审的部门-权重

(2) 获取什么样的资料-权重

(3) 物流成本模板搭建（各运输方式）

2、 物流商的绩效评估

（1） 评估的内容与维度设置

（2） 各个维度的权重管理

（3） 评估分数的应用

l 帐期

l 付款方式

l 订单配额

3、 黑名单与绩效汰换

（1） 黑名单的价值

（2） 拒绝彻底淘汰供应商与跟踪机制并行

案例讲解：物流成本的模板建模

讨论问题：物流合同变更的威胁

练习：物流与IT的结合