高级会计师考试老师预测案例分析4

案例分析题

ABC是一家以生产纸巾而发展起来的企业，经过20多年的发展，该企业已经在家庭生活用纸方面(包括纸尿裤)，成为国内该行业的老大，年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业，但该企业凭借着“传统渠道”优势——全国有35万家终端销售点(如小卖部)，庞大的销售队伍达1万人，加上产品质量比竞争对手好，所以该企业每年增长率达30%以上，远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品，该企业拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。

该企业最近，改变以前单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股一家食品企业，该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天，该公司的股票立即下跌了12%，振荡幅度超过20%，投资者多数不看好，认为：“一家生产纸巾的企业，怎么能管理好生产食品的企业，技术完全不相干”、“会让消费者认为，一边从口入，一边从屁股出”等议论。

但该企业老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品的品牌与原有品牌一样，还是原来公司生产。果然，该食品企业销售额在第二年就涨了50%。所以老总说，食品是该企业未来的增长点。

同时该企业也购买了一家化妆品生产企业，主要生产洗水液、洗发水、沐浴露及女士化妆品，结果几年来以来，该化妆品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。

要求：分析ABC公司并购后可能遇到的整合及其措施。

答案：

2、【正确答案】：(1)战略整合。在并购以后，必须规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

(2)业务整合。在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应地，对被并购企业的资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。

(3)制度整合。管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度十分健全，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业之中，如存货控制、生产过程控制、销售分析等。通过这种制度输出，对目标企业原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。对目标企业引入新制度时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。

(4)组织人事整合。收购后，对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。如果并购后，双方的营销网络可以共享，则营销部门的人员也应该进行相应的合并。通过组织和人事整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势、降低成本和费用，提高企业的效益。

(5)企业文化整合。在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摈弃其缺点，从而形成一种优秀的，有利于企业发展战略实现的文化。

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