核心考点3：财务战略实施与监控
一、财务战略实施的组织
【什么是组织结构】
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
【小资料】管理层次与管理幅度
(1)管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层一般为8～12人。
(2)管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。
在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。
【组织结构与战略的关系】
适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。
职能制结构——多元化战略
财务战略的实施涉及企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。
(一)财务战略实施的组织结构影响因素
财务战略实施的组织结构应当考虑以下因素：
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影响因素 |
简要说明 |
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企业发展战略的要求 |
在确定组织结构类型时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。 |
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企业经营所处的环境 |
（1）稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构； 【提示】变化的环境中，“活动”往往是重复性的。 （2）不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。 【提示】变化的环境中，“活动”往往不是重复性的。 |
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企业所采用的技术和规模 |
企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。 “规模——管理幅度” |
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企业的人员和文化技能 |
技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。 |
(二)财务战略实施的组织结构类型
财务战略实施的组织结构类型主要包括创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构等。
(1)创业型组织结构
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基本含义 |
（1）企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。 （2）企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策 |
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特点 |
缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力 |
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适用情况 |
通常应用于小型企业 |
(2)职能制组织结构
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基本含义 |
（1）不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。 （2）中心人物-首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，更多的关注环境问题和战略问题。 【提示】职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。 |
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适用情况 |
单一业务企业 |
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优点 |
（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济； （2） 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能； （3） 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高； （4） 董事会便于监控各个部门。——监控“人”转化为监控“部门”。 |
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缺点 |
（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题； （2）难以确定各项产品产生的盈亏； （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作； （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 |
(3)事业部制组织结构
事业部制组织结构主要适用于有多个产品线或者消费者市场区位不同需要跨区经营的企业。
在这种组织方式下，企业需要按照产品、服务、市场或者地区定义出不同的事业部，然后把财务战略目标、任务和规划要求细分到各个事业部，由事业部负责运营、协调、控制等工作，并以事业部为基础进行财务和非财务的考核。
