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华为企业有哪些值得学习的

来源:教育联展网 | 发布时间: | 编辑:佚名

对标华为,不能东施效颦!


华为的经营理念和管理体系

“对标华为的企业越来越多,可是这几个基本问题不理清楚,就可能会东施效颦。”


向标杆企业学习的精髓是他们的经营理念和创新的管理体系。


关于华为的经营理念,任正非先生说“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗”是华为超越竞争对手的全部秘密;


关于华为的管理体系,从1996年的《华为基本法》开始,华为持续了20多年的管理变革,构建了科学的战略管理体系、业务管理体系和人力资源管理体系。


华为的科学管理体系进化之路,也可以说是中国企业成为**企业的进化之路,无论是IBM、GE,还是Intel、三星,都具备类似的管理体系,本质上是“以规则的确定性来应对市场的不确定性”。


华为的管理之路

华为的科学管理进化之路,

主要包含四个维度



1.企业文化的进化

华为对“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判”的形成,任总有很多阶段性的总结,每一个阶段都为公司的文化赋予了新的含义。


2.战略管理体系的变革

华为的变革是一个科学管理体系的变革,其中战略的变革经历了2002年的VDBD, 2006年的BLM,2012年的战略解码,在这个过程中一直在进行持续的优化和变革,从而让这家公司明确的知道了怎么样去发现机会点,以及如何去用战略的科学管理方法去抓住机会点。

不管是战略务虚会、业务设计、还是年度经营计划制定,华为都已经形成一套科学的管理方法。


3.业务管理体系的变革

华为的科学管理体系的变革之路,就是用流程、组织、IT构建的业务管理体系来端到端满足客户的效率、质量、成本、服务(迈克尔哈默称其为快速、正确、便宜、 )的需求,从而获得合理的利润。


华为公司有15条流程来让公司有序运转,其中有4条是面向客户的业务流程:

集成产品开发;

从市场到线索;

从线索到回款;

到问题到解决。

流程本质是满足客户需求的**路径,华为**持续20年的流程变革,已经形成了成熟的流程体系及其管理机制,这是十分值得我们学习的。


4.人力资源管理体系变革

战略也好,流程也好,有个非常重要的决定因素就是组织和人力资源。一个公司的人力资源的科学管理体系里面,****重要的是三个科学管理体系:干部管理,绩效管理,激励管理。


(1)干部管理的机制创新

华为1997年的市场部大辞职,**5个步骤,一气呵成输出了干部能上能下的机制建设,然后建立了一个每年10%的干部淘汰的机制,华为在这方面做了很多创新。


再比如华为**选拔制和淘汰制替代了一般公司的培养制。选拔制中,业绩作为**个标准,第二个才是能力,第三个是价值观,第四个是品德。



很多公司把价值观放在**位,仔细想想,其实导向差异还是很大的。


(2)战略绩效解码机制

它是**战略层层分解到组织绩效,它的分解路径是:

**公司的使命、愿景、价值观和战略意图来确定公司的战略;

**战略来分解出满足战略的关键指标,也叫做经营要素;

同时对应的业务流程来作为组织绩效、个人绩效的输入;

把战略和业务流程的两个输入,**平衡积分卡来解码四个维度的指标;

然后再输出组织绩效和个人PBC。



它也是**一套完整的战略解码方法,以公司的导向为前提,用科学的解码方法来实现个人利益和公司利益的对齐。

从一个组织的整个绩效考评方式,我们就能判断它的健康度和组织活力。这个事情是不能含糊的,以奋斗者为本的**重要的落地体现,就在这个导向和绩效解码的算法之中。


(3)激励机制创新

激励方面,华为有明确的“原则”,这些原则是我们需要去领会和学习的,比如“火车头加满油”,向奋斗者倾斜。

形式上也有很多创新,比如TUP。在激励机制上,华为依旧是用规则的确定性来应对市场的不确定性。


这四个维度,文化其实是比较难学的,虽然华为具有非常强的普适性,但它每一句话背后的理解其实差异很大的,需要逐步领会。

它的科学管理体系的那种导向和算法是完全可以学会的,并且具有可继承性,否则世界上不会出现那么多优秀公司。


谁在向华为学习?


基本上都是行业冠军,美的、海康威视、金风科技、温氏、双胞胎等,并且都有很显著的效果,他们的选择是谨慎的,深思熟虑的,没有哪家百亿企业会选择去学习一个没有经过验证过的管理方法。


成为行业冠军的他们就是这么一路学过来的,因为他们相信:

**,标杆学习是**有效的学习;

第二,管理的本质是相通的,它们都是在学管理本质,都是在学组织进化,都在学习成为下一个行业的GE、下一个行业的华为、下一个行业的IBM。


当一个企业发展到这个程度,它会意识到必须靠“科学管理”来治理公司,来应对市场的不确定性。华为的20多年变革历程,也恰好证明了这一点。


对标华为的两个挑战


**个挑战:缺乏战略耐性


不少企业学华为,对管理体系的变革都抱有“速成”的想法,这样很难真正投入足够资源去深度学习。连一次深度理解华为管理体系的课程都不愿意投入时间,怎么可能成功呢?


任正非当年为了学习微软的“述职模版”,居然在那里安安静静地学习了一整天,早期关于IBM的核心理念、方法论更不用说了,投入了非常多的时间。


第二个挑战:缺乏一个强有力的执行队伍


华为的管理体系中有很多并不属于我们,我们自身的企业所处的状态一定和华为有差异,因此需要不断调整、对齐,再调整、再对齐。


这不是靠一个人去完成的,要靠一个真正能够驱动组织前进的变革小组驱动,没有这样的队伍,学习自然就根本无法落地,甚至1%的转化率都没有。


选择对标华为之前,这两个问题是要认真对待的。


深度对标华为——《向华为学习成为行业领导者的管理体系变革与驱动机制》期待您的到来!

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