在数字全球化高速发展的今天,组织的可持续发展,离不开源源不断的优秀人才资源,而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给,同时确保各层级人才的岗位能力素质**织发展要求,是现代组织管理者面临的重要问题,而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。
在数字全球化高速发展的今天,组织的可持续发展,离不开源源不断的优秀人才资源,而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给,同时确保各层级人才的岗位能力素质**织发展要求,是现代组织管理者面临的重要问题,而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。本课程将帮你从组织战略出发,通过实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系,同时通过全方位实施人才培养计划,提升组织的可持续性发展。
故事导入:为什么企业人才青黄不接了?
第 一讲:立足根本——人才梯队建设的顶层设计
一、围绕企业战略搭建人才梯队
1. 如何读懂企业战略
2. 人才与战略思考的逻辑(人才战略-关键人才-商业目标)
3. 战略、组织和人才梯度的关系
4. 人才发展战略的3个关键词
1)人才供应链
2)培养基地
3)关键岗位培养
5. 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
1. 人才梯队需求分析
2. 企业人才梯队现状评估
3. 企业人才供应链搭建
三、如何做组织架构盘点
1. 组织架构的设计原则
2. 如何审视组织的考核KPI
3. 如何做组织氛围盘点
小组演练:根据企业目前的战略规划,梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
课堂提问:在你的部门,哪个岗位是最重要的?
第一步:界定
案例分享:500强的定义关键岗位范围的金字塔
第二步:供给
工具模型:高层管理干部三大供给渠道
第三步:识别
1)识别空间:胜任力模型
2)识别时间:不同阶段人才特质
第四步:培养
1)人才培养中人力资源部和企业大学的关系
2)关键岗位培养的两个密切连接
工具模型:关键人才成长的“五个看”
第五步:评价
1)学习:四个项目
2)实践:三种形式
3)评估:四个方法
工具模型:基于业务的“三堂会审”模式
第二讲:确立原则——厘清人才梯队原则与作用
一、基本概念
1. 人才梯队建设的基本概念及三大流程
案例分析:一家知名信息化企业做人才梯队建设的背景
二、人岗匹配——重新定义企业人才梯队建设
案例分析:知名国际企业人才梯队建设分享
1. 员工关心的问题
2. 企业关心的问题
小组讨论:传统和现代商业环境人才梯队建设的区别
三、未雨绸缪——人才管理的风险解析
1. 企业面临的4大用人风险
小组研讨:你带领的组织面临过哪些关键人才的风险?
小组研讨:你试着分析一下企业面临关键人才的风险都有哪些?
案例分享:某知名企业**扩张带来的挑战
2. 员工面临的四大任职风险——选人与空缺的成本
小组研讨:你觉得个人职业发展面临的风险有哪些?
案例分享:职场晋升——某知名企业是怎么用人的
第三讲:人才盘点——沙场秋点兵
一、人才盘点的概述
1. 运作思路:依据标准,盘点人员,形成机制
2. 盘点标准:现在及未来,我们需要什么样的人才?
3. 盘点重心:我们的人员队伍是否符合这个标准?
4. 盘点机制:以素质模型为基础平台,形成长效机制
二、人才盘点遵循的基本方法——潜能级别、绩效等级
小组讨论:对潜能人员如何对应绩效等级进行分组讨论并分享
三、人才盘点的四个关键步骤
四、人才盘点会议及流程
实战案例:某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程
第四讲:建立标尺——干部的胜任标准
一、人才标准建设
1. 企业人才标准的框架构成及人才决策的逻辑
2. 领导力模型、高潜标准、角色模型的关系及建设策略
二、 干部任职资格标准模型
1. 梯队人才应具备的胜任力
1)天条
2)品行
3)价值观
4)领导力
案例分享:华为对人才胜任力的要求
2. 梯队人才应具备的能力
1)抓业务
2)会管理
3)带队伍
4)有特长
3. 梯队人才的绩效要求
三、梯队人才潜能九宫格解析
案例分享:某企业对人才梯队的九宫格的应用实操案例
小组练习:针对分享的案例,针对本企业练习高潜力人才的九宫格分析。
第五讲:跟踪赋能——梯队人才培养高效路径
一、人才后备的培养之路
步骤1:明确的发展路径
小组讨论:传统的双通道有什么可以改进的?
步骤2:学习+实践的结合
步骤3:导师辅导机制(两类别、讨论)
步骤4:职能轮岗
步骤5:一线业务实践
步骤6:培训活动设计
步骤7:日常评估
步骤8:能力测评
案例分享:360测评及其对“劣性评价”的意义
案例分享:HRD的公文筐检测
二、五项要素——业务人才培养策略及经典实践
招数一:学习地图的建设思路
要素1)系统化(含企业实践)
——绩效提升:能力弱项针对性学习
案例分享:XX学习地图建设
要素2)职涯化(含企业实践、学习地图建设思路)
招数二:通过微案例萃取组织经验
招数三:以关键业务场景培养业务人才
要素3)场景化(含企业实践)
案例分享:客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
小组讨论:如何设计本企业的专业场景化教学
招数四:与业务单元的纵向协同化
要素4)纵向协同化(含企业实践)(含一二级人才池、区域帮扶思路)
要素5)横向互补化(含企业实践)
招数五:以师带徒来培养业务人才
案例分享:高级专业研修班项目(针对业务负责人)
第六讲:发展组合拳——传统与现代的培养融合
一、师带徒:企业师徒制的建设与效果落地
1. 师带徒的系统及策略
2. 专业岗位师傅
1)有效岗位指导6步法
2)师傅手册是什么
3)导师制生态圈的职责和角色
3. 新员工导师(带岗人)
1)带岗人关键期指导思路
2)考核与奖惩思路
3)带岗人手册
4)互评机制
4. 管理者导师
1)“经验+技能”的传承
2)“辅导”与“指令的界面
案例分享:某企业的后备干部导师机制
二、行动学习及战训结合项目(三位一体的战训结合系统)
案例分享:XX学院行动式学习系统
1. 三位一体式战训学习系统
1)主题任务:赢销操盘手特训中的行动学习
2)战训结合:鹰雄汇聚开盘实战式特训
3)ALRM:营销实战行动学习地图
2. 轻行动学习:基于业务重难点主题的轻行动学习设计
案例分享:轻行动学习项目操盘
3. 开盘战训:基于项目开盘的展讯学习系统
案例分享:开盘战训实例
小组讨论:设计你们的行动学习计划
前华为(软件)全球能力中心学院院长,8年华为大学工作经验,16年企业大学和人才发展实践经验,魏老师主导组建了华为软件服务体系的全球能力中心学院,设计和参与了众多组织能力提升项目,涵盖人才梯队建设、干部能力提升、服务管理流程变革、组织战略解码、核心价值观落地等多种领域...
伍纯老师拥有十五余年丰富的战略性人力资源管理实战经验,曾任世界500强顺丰国际上海人才发展负责人,某知名房地产中介公司运营官(COO)分管人力发展、数字化运营,某大型零售业集团人力资源总监、快消行业集团人力资源总监,辅导了多家公司0-1的人力资源、人才管理体系的搭建...
人才梯队模型(PEI)创始人,原世界五百强日本东芝(杭州)管理部长,原富春控股集团(新加坡上市)人力资源部部长 ,原西子联合控股(民营百强浙商)企业高管,原金科化工(000656)人力资源部部长,原准上市公司董事副总裁VP,具有丰富的人才梯队建设、企业大学构建等实战经验...