工程师习惯用“做事”的思维“管人”,技术思维、追求完美、急躁、成就导向,结果是人心不齐、队伍散了。管理者要多一些工程思维、管理思维,多一些灰度、融合、亲和力,需要能够“玩转”项目团队、产品团队,做好部门运营,提升招人、用人、培养人等的人才管理能力。
工程师习惯用“做事”的思维“管人”,技术思维、追求完美、急躁、成就导向,结果是人心不齐、队伍散了。管理者要多一些工程思维、管理思维,多一些灰度、融合、亲和力,需要能够“玩转”项目团队、产品团队,做好部门运营,提升招人、用人、培养人等的人才管理能力。
研发干部不仅要懂研发,还要懂研发管理体系、研发流程,学习业界**研发模式IPD体系,并能够实施、优化。有共同的研发管理体系和管理语言,才能更好地实现跨部门协作。
工程师习惯“正确地做事”,根据既定的需求将事情做正确。管理者更重视“做正确的事”,并要提升发现什么是正确的事的能力。研发干部既要会执行,更要会思考和布局:洞察高价值市场机会、规划拳头产品、定义产品需求、探索技术路径……
……
本课程给他们进行一次系统的培训,逐步从懂技术、工程,升华为懂带队伍、懂研发体系流程、懂市场与产品战略的“四懂人才”,从而帮助干部做好3大发展掌握7项技能,包括基于IPD体系的市场与产品战略、研发流程优化、研发人才梯队建设等。
研发中层的角色定位:三大开发【0.5H】
研发干部的3大发展:产品开发、业务开发、人才开发
方向大致正确,组织要有活动:从BLM模型看干部的任职要求
案例:干部的任职资格
案例:产品经理的任职资格
有效运营研发部门、建设高绩效研发团队的框架
【产品开发】基于IPD体系的产品开发、技术开发流程【2.0H】
IPD体系及其核心理念
集成产品开发流程IPD概述
某标杆企业的产品开发流程
集成产品开发流程IPD
流程活动说明、表格、模板
业务决策评审与技术决策评审
技术开发存在的典型问题
技术开发流程及其关键要点
训战练习:研发流程优化
【产品开发】基于IPD体系的需求管理、产品规划、技术规划流程【2.0H】
“做正确的事”的研发流程:需求管理流程、产品规划流程、技术规划流程
需求管理流程
什么是需求
需求的分类与分级
需求管理流程
产品规划流程
产品规划方面存在的典型问题
如何规划产品,增加市场命中率
产品规划流程
技术规划流程
技术管理与开发中的问题表现
技术规划流程
接通“产品-技术”链条
【业务开发】机会洞察与产品战略【1.5H】
战略制订方法论概述:MM市场理解与产品规划、BLM业务**模型、DSTE战略到执行
双差分析与机会洞察
市场战略
市场定位
市场细分
市场组合
细分市场战略制订
产品战略:产品战略与产品规划
产品的市场覆盖策略
基于市场与平台的产品技术树
构建形成产品路标规划
小结:研发型企业战略的核心
【业务开发】研发绩效提升与管理【1.5H】
研发绩效管理面临的典型问题
绩效管理的核心理念
研发绩效管理的框架
项目团队的绩效提升与管理
产品开发项目组的绩效提升与绩效指标
研发项目绩效管理的机制
研发部门的绩效提升与管理
研发部门的绩效提升与绩效指标
研发人员的绩效指标与重点工作
理解战略层、产品线层级的绩效
练习:研发绩效诊断与提升
【人才开发】研发组织优化与职责梳理【1.0H】
产品线组织设计
为什么要设立产品线组织
产品线组织形式:产品开发项目组、需求团队、产品管理团队
有效运转产品线组织:以产品开发项目组为例
功能线组织:研发部门组织结构设计
分解产品-技术树或功能模块
基于产品-技术树/功能模块列出组织结构
添加产品线组织
添加拉通协作类组织、职位
研发部门职责梳理
部门职责诊断
基于战略功能强化,梳理研发类部门职责
基于研发流程梳理职责
【人才开发】研发人才管理【2.0H】
研发人员招聘
研发人才招聘的重要性和典型问题
招聘的流程框架
制订人才招聘方案
人才招聘画像6角图
研发人才简历鉴赏
研发人才面试:设计面试问题;提升招聘技能
提升招聘面试技巧
试用期管理
训战练习:研发人员招聘方案制订与面试技巧
研发任职资格体系及其价值
研发职业生涯通道设计(案例:IBM、华为研发人员职业发展双通道)
研发任职资格标准
任职资格标准的构成与模板
任职资格标准编写
研发任职资格认证
研发人才培养资源与能力建设
构建基于任职资格的学习地图
培训师队伍、导师队伍建设
课程资源建设与认证:经验萃取、案例开发与课程开发
外部标杆学习
实训与实战机会管理
部门培训组织建设
练习:部门(公司)的人才培养资源与能力建设策划
研发人员激励
研发人才激励框架
研发项目奖激励
研发干部激励能力之一:薪资激励
研发干部激励能力之二:非物质激励
研发干部激励能力之三:组织气氛与员工关怀
研发干部激励能力之四:识人用人
研发干部激励能力之五:全面激励
【人才开发】研发人才梯队建设【1.5H】
研发部门人才梯队设计
研发人才培养与梯队建设
研发人员的自我成长
部门长如何培养下属?
如何建设研发人才梯队?
专题:如何培养产品开发项目经理?
课程总结:
研发干部的行动计划----结合实际,如何优化流程、提升绩效、建设梯队?
附件:三类落地工具
【一】研发管理流程类:
【标杆公司需求管理流程】—— 学标杆-适配用标杆,站在巨人肩膀上转化、建设本公司需求管理流程,而无需公司从零起步重新发明一套流程工具。本课程提供一系列标杆流程供参考,下同。
【市场理解与产品规划流程】 —— 洞察机会、理解市场,发现高价值细分市场,在此基础上进行产品规划,拉通“市场-产品”链。
【标杆公司IPD流程袖珍卡】—— 借鉴标杆流程建设优秀研发流程,减少对人才的依赖,从而减少人才培养的难度;升级做事的平台,从而增强人才吸引力和留用率。
【IPD流程活动说明样例】—— 细节决定成败,流程活动说明指引流程执行到位,积累**工程师的经验、Know-how。
【二】业务开发类:
【双差分析模板】 ——双差分析为战略设计的起点、战略实施的终点,构成战略管理的闭环点。帮助分析执行差距与机会差距。
【机会洞察模板】 ——帮助管理者无死角扫描“机会”,本工具帮助企业从老板、销售总监等少数人看机会的模式,转为全体中高层看机会的模式。
【研发项目指标库样例】 —— 参照样例,制订项目考核的指标,抓到关键点。
【研发部门指标库样例】 —— 参照样例,制订研发部门考核的指标,抓到关键点。
【三】人才开发类:
【三层部门职责样例】—— 用样例启发部门干部做好部门功能、职责的规划,结构化构建部门职责,不遗漏重要职责,不局限于低价值职责区。
【任职资格模板】——由华为任职资格模板发展而来的任职资格模板,经企业和咨询项目实践的**经验。
【人才职业发展通道设计工具】——总结多家标杆公司人才职业通道,形成的通用人才职业通道设计工具。
前华为(软件)全球能力中心学院院长,8年华为大学工作经验,16年企业大学和人才发展实践经验,魏老师主导组建了华为软件服务体系的全球能力中心学院,设计和参与了众多组织能力提升项目,涵盖人才梯队建设、干部能力提升、服务管理流程变革、组织战略解码、核心价值观落地等多种领域...
伍纯老师拥有十五余年丰富的战略性人力资源管理实战经验,曾任世界500强顺丰国际上海人才发展负责人,某知名房地产中介公司运营官(COO)分管人力发展、数字化运营,某大型零售业集团人力资源总监、快消行业集团人力资源总监,辅导了多家公司0-1的人力资源、人才管理体系的搭建...
人才梯队模型(PEI)创始人,原世界五百强日本东芝(杭州)管理部长,原富春控股集团(新加坡上市)人力资源部部长 ,原西子联合控股(民营百强浙商)企业高管,原金科化工(000656)人力资源部部长,原准上市公司董事副总裁VP,具有丰富的人才梯队建设、企业大学构建等实战经验...