精益生产八大浪费
精益生产管理——八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的**步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
精益生产八大浪费
一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费
定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的**小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产管理中则被视为**大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从**基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类：
（1）直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
（2）产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
（3）掩盖问题。
为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产管理中则被视为**大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。
1、制造过早（多）浪费的产生原因。
（1）生产计划方面。
1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，**终导致制造过早（多）浪费的产生。
2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。
除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门**基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。
（2）内部制造能力弱的补偿问题。
制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时，它就需要备143-200K的原料，为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。
对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。
（3）产能不平衡及流程不顺方面。
1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。
2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化，无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有WIP，这也是造成制造过多过早的重要原因。
（4）其他。
当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多的产品。
2、制造过早（多）浪费的消除方法。
（1）生产计划方面。
1）主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统，保证客户需求信息准确传递。
2）在没有实施精益生产管理，还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS），而对于细部的日计划（DPS）放任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。
（2）关于补偿内部制造能力弱的问题。
内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产管理的基础是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产管理实施的基础。
二、库存的浪费
1、定义：
库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。
库存确实有非常重要的现实意义，库存是：
①量产的必然产物。
福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。
②保证整产零销的局部经济性。
当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。
③市场剧烈增加时的缓冲。
市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出。如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，而圣诞树、礼品、部分POP电子产品会在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的。 所以从这个意义上来说，一定的库存是必要的。但库存的存在确实带来非常大的损失，是恶物，丰田人认为“库存是必要的恶物”。
2、库存损失分类。
在精益生产及丰田生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：
（1）表面损失。
①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。
②占用过多仓库场地及场地建设的浪费。
③保管费用。
（2）潜在损失。
①占用流动资金，降低资金周转率。
②需要额外承担资金利息。
③市场变动时有销售不出去的风险。
④在库物品劣化变质的风险。
（3）意识方面的损失。
掩盖问题，造成假象。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性而失去了改善的机会。正因为这么多损失，所以精益生产才强调降低库存，以零库存为目标。
3、改善方法。
（1）转变观念。
不要认为库存是想当然，不要认为大量库存才保险。也不要用现在的资产负债表来迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。
（2）系统改善。
库存降低可以促进改善。通常**降低库存来倒通企业内各环节进行改善，我们研究的各种方法工具都是或 接或间接为降低库存这个指标服务的。比如说用精益生产管理看板可以有效控制或大幅降低制造系统内库存，但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善。要想一个流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化的作业及灵活的组织体系作保障。
实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现的重要途径就是**降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。
所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善，体质进行增强，当企业体质增强了，库存自然也会降低。
下面是**常见的降低库存改善行动实施步骤：
1）观念宣导，让大家认识到库存是罪恶的。
2）降低库存目标KPI订定。主要是金额，但对于一些低阶层的执行人员来说，可能库存数量和占地面积比金额更加直观，那么对于他们用数量和仓库面积等都可以。在这时候，启动精益生产管理中的——目视化管理是很重要的，将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标的目标与现状情况用目视化方法明示出来，以利于提醒和监督。
3）导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。
4）记得库存管理中的“三不”。
①不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工令。
②不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。
③不大批量采购。
另外一种思路，面对林林总总的问题不知道如何下手时，谈什么方法、工具都是低效益的，这时降低库存**的方法就是：先强制降库存，等问题浮现出来后，再将问题一个个消灭，库存自然降低。
精益生产八大浪费老师介绍
姜上泉——知名精益运营及成本管控讲师
姜上泉，知名精益运营讲师，《利润空间—降本增效系统》创始人，多所知名大学约聘教授，多家知名企业精益运营顾问。对丰田、本田、标致、海尔、伊利、沃尔沃、中国南车、中国石化、中国兵器、中烟工业等100多家中国500强与全球500强企业进行培训与咨询。
成功策划、指导住友、宗申、格力、九牧、五征、鲁能、中通、兆驰、JDI、苏泊尔、山东能源等多家大型企业的“TCM降本增效、LPS精益管理”咨询项目，60%以上实现运营绩效提升30%以上或年度降本增效近亿元。
全国31个省市讲授1000多场培训课程，直接受训学员超过30万人，课程满意度95%以上，内训返聘率80%以上；连续3年以上为松下、小松、双汇、美的、比亚迪、格特拉克、北汽福田、青岛啤酒、国家核电、中国建材、中国船舶、中国机械工业等数家500强企业提供培训。
陈进华——精益生产管理讲师
IE高级主管、生产高级主管、OLYMPUS人才委员会委员、OLYMPUS高级讲师、精益生产推进室室长.
陈进华老师长期从事现场管理、效率改善、生产成本及精益生产研究工作。
陈老师历任台企、世界五百强企业基层主管、中层领导，具有国际一流企业多年的现场管理经验。从事管理咨询顾问工作后，先后负责多家大型知名企业项目咨询和培训，有丰富的企业辅导及培训经验；陈老师能够**大限度地鼓舞士气，协助团队达成预定目标，提倡“实用高效、”的管理理念，是中国**贴近制造企业实际的实力派顾问代表。
凡耀胜——精益生产管理讲师
凡耀胜老师擅长中层管理技能和精益生产项目管理，有丰富的日本，台湾，香港基层管理经验，人力资源管理和中高层管理经验，能够将企业战略管理和管理技能，团队领导协调案例结合,熟悉日本，台湾，香港，民营企业的企业文化，领导方式和管理思想有深入理解。
十多年来，凡老师对于人力资源管理，企业文化，精益生产技术结合项目管理，中基层管理技能实际工作经验，加以系统的研究总结。在明确公司的组织战略，合理的公司组织治理结构下，有效的领导下，如何提升企业效率，降低公司成本，加强公司执行力，提高团队协作，方面有很深的实际经验和理论研究。
从领导，管理和技术，制度，文化的角度，实际经验和理论的角度;能够做到实战、实用、实效，为企业提供内训、诊断、顾问一站式的培训服务。
王国超——日系生产管理老师
王国超老师，71年出生于陕西汉中，44岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团太阳诱电株式会社工作19年，从事过现场作业员、技术员、一线班组长、车间主管、制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。王老师的管理是将日系企业管理理念如何在中国文化背景下巧妙灵活的运用管理经验，引领中国企业快速走向国际化管理的道路上，把中国企业做大做强做专。
精益生产八大浪费培训机构
诺达**是一家行业内比较有知名度的机构。
诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供服务的培训机构。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、上海、广州、深圳、南京、杭州等地。公司致力于吸收国内外先进的管理理念、方法，总结优秀企业管理实践，经过多年时间的发展与沉淀，如今已拥有丰富的师资资源，并从中整合了一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧十几个领域，为各行各业提供系统、专业、实战、有效的培训服务体系，为企业提供高效的企业管理培训解决方案，帮助企业学员学有所成，学有所用，获得了众多企业的认可。
诺达**与58同城、中国人寿财险、可口可乐、美的、中国建设银行、招商银行、中国平安、贵州茅台、马克华菲、东方海陆、海南航空、南方航空、中兴、联想、浪潮、日立、中国一汽、东风日产、比亚迪、广汽集团、万科、恒大、顺丰、申通、伊利、蒙牛、农夫山泉、哈药集团、昆药集团等知名大企业都有合作，多次提供专业、实战、有效的企业管理培训服务。
