CMA
【CMA认证和IMA协会介绍】
美国注册管理会计师(Certified Management Accountant,简称CMA)是美国管理会计师协会(Institute of Management Accountants,简称IMA)颁发的专业资格证书，是目前全球管理会计及财务管理领域的****的专业资格认证。
IMA协会成立于1919年，总部设在美国新泽西州，全球会员超过七万名，IMA在管理会计、公司内部规划与控制、风险管理等领域领导全球**前沿的研究和实践。目前，IMA的会员遍布中国：中国电信、中国移动、中国兵装集团、中航工业集团、中海油、中石化、中国银行、中国农业银行、朗讯、可口可乐、微软、惠普、IBM、摩托罗拉、英特尔、宝洁、强生、普华永道、毕马威、安永、德勤、卡特彼勒、施奈德电气、BP、杜邦、艾默生、飞利浦、戴尔、巴斯夫、ABB、奥美、波音、松下电器、上海浦东银行、东风尼桑、清华大学、中央财经大学等。
【CMA认证在中国】
2014年底财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的文件，要求着力培养具有国际化视野、高水平专业素质的管理会计人才。自2011年美国注册管理会计师协会与国家外国专家局培训中心联合举办了十多期美国注册管理会计师CMA认证培训班，累计在大型央企培养了近千名财务负责人成为CMA。
【为什么选择CMA认证】
CMA证书是由美国管理会计师协会（简称IMA）颁发的，全球180多个国家认可，CMA 与CFA、AICPA一起被称为全球财经领域****的三大黄金认证。2009年，是由国家外专局引进中国。刚登陆中国就被财政部、国资委、商务部、总会计师协会等16大机构列入国家重点人才培养计划。
引进至今，国资委已经连续四年下发红头文件要求国资委所属企业带头组织财务人员进行CMA培训，CMA已经被国资委列为财务高管人员指定培训课程，已经纳入国家高级管理人才考评体系。中国总会计师协会也发布了有关CMA学习培训的红头文件，并同时设立了CMA认证项目培训管理协调办公室，推荐其全国各地方会员单位选拔优秀职员参加CMA。
【对个人的价值】全球认可以的**认证、物超所值的高薪回报、学习致用的知识体系
【对企业的价值】打造高效财务团队、推动企业优化绩效、推进员工职业发展
【CMA考试介绍】
考试科目：科目一《财务报告、规划、绩效与控制》 科目二《财务决策》 -
中文考试：每年4月、8月、11月有三次考试机会；
报考条件：国家教育部认可的（1）大专：仅限三年全日制学历（2）本科：要求有学位（3）职称：有中级会计职称（4）硕、博士（*注：以上要求符合其中一项即可）
考试成绩：满分500分，360分及格
考试题型：单项选择题100题，占75%分值，案例分析题2题，占25%分值
报名资料：身份证、毕业证和学位证书复印件（在校学生提供学生证复印件）
职业发展：在招聘市场上，CMA是成本核算、预算控制、财务分析、内部控制、资金管理、投融资管理、等管理岗位的优先录用条件，尤其受到大型央企和外企的欢迎，也是进入优秀民营企业的“敲门砖”。
【上次形式】面授 网授
以后是每个月两天周六 周日，5个月学完考科目一、续前5个月学完考科目二。
考前先进行模拟考试，方可参加考试认证。
宁波北欧工业区纳蒙非公司祝伟珍同学在2016年获得IMA全球奖学金，成绩440分。
【CMA报考流程】
【CMA考试大纲】
|
2015年1月1日起生效的考试内容说明大纲摘要 |
|
|
科目一： 《财务报告、规划、绩效与控制》 |
科目二： 《财务决策》 |
|
A. 外部财务报告决策（15%） 1．财务报告 2．确认、计量、评估与披露 |
A．财务报告分析（25%） 1．基本财务报告分析 2．财务比率 3．盈利能力分析 4．特殊问题 |
|
B． 规划、预算与预测（30%） 3．预测技术 4．预算方法论 5．年度利润计划与明细附表 6．顶层规划与分析 |
B．公司理财（20%） 1．风险与回报 2．长期财务管理 3．筹资 4．营运资本管理 5．公司重组 6．国际财务 |
|
C. 绩效管理（20%） 1．成本与差异计量 2．责任中心与报告分部 3．绩效计量 |
C. 决策分析（20%） 1. 本量利分析 2. 边际分析 3. 定价 |
|
D．成本管理（20%） 1．计量概念 2．成本系统 3．间接费用 4．供应链管理 5．业务流程改进 |
D．风险管理（10%） 1．企业风险管理 |
|
E．内部控制（15%） 1．治理、风险与合规 2．内部审计 3．系统控制与安全措施 |
E．投资决策（15%） 1．资本预算流程 2．贴现现金流分析 3．回收期与贴现回收期 4．资本投资中的风险分析 |
|
|
F．职业道德（10%）1．管理会计与财务管理专业人士的道德考量 2．组织的道德考量 |
管理人员有三种根本不同的职能：**是保全企业；第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；第三是规划企业未来的发展。这些都有赖于领导人的个人素质。
领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现出的智慧来反映。在变革速度和领导地位的稳固之间必然要作出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。
管理和领导并不相同。管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在于激励企业去做应该做的工作。一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。然而，在强有力的管理者－领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因为在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。
无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。良好的管理为企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。
在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：
1.企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；
2.在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行为标准；
3.在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；
4.在必要时改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。
以上面几点作为标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足。
有些管理者未能跨越**个障碍，来成为企业共同认可的领导人。他们只可拥有管理者的称号，却不能成为真正的领导人。企业抵制他们带来的任何变革。没有人会主动告诉他们什么东西，除非他们自己去问。下属们会认为“老板什么都不懂”。
领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。他应比群体的其它任何成员都更遵守已经为群体所接受的理念和行为标准。做不到这一点，那么无论有多大的能力或才干，他也起不到领导作用。因此，领导人的优劣只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视为一个成员、然后再将其视为领导时，领导人才能在群体中发挥领导作用。
也有一些管理者，虽然已被群体成员完全接受，并被视为群体的领导，但他们还是失败了。他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行为准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。只要群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位就不会受到威胁。在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，而企业组织**后却会被消亡，因为它不能适应瞬息万变的外部世界。
还有一些管理者虽然也已被企业组织所接受，成为它们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。他们失败的原因在于制定了错误的或是不合时宜的目标。这是他们才智上的不足，而不是他们没有去努力。同时，这也是缺乏管理眼光的表现，而不是缺乏管理的勇气或意愿。在所有管理失败中，这是**难察觉的原因之一，因为积极而强有力的领导掩盖了它自身的不足。
在领导地位已被认同、企业目标已合理制定，而领导能力也较强的情况下，也还是会有局部性的失败。原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间作出**佳的选择。这种失败不是必然的，而是相对的，它可能发生，也可能不发生。
那些工作进程过快的领导会失去其领导地位，而那些工作进程过慢的也一样不能巩固其领导地位。就像在山路上开车一样，如果车速失去控制，后果将不堪设想。在赛车中，当车速达到**大时，车手承受了极大的压力。同样，大多数领导人都不愿承受必要的风险，以获得**大的成功。许多人不愿尝试去获取**高业绩，因为这需要承受极大的压力，导致精神紧张。
如果领导人完成了其它所有的工作，但却没有调整企业关系，使之适应当前的企业目标、组织需求和资源条件，他也不能使企业业绩实现**优。从失败是相对的而不是必然的角度而言，这是一种领导技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所谓的正确决策包含了大量直觉和主观的因素。在理想化的静态企业中，构建完美的企业结构已十分不易；何况对于一个由有血有肉、各具特点的员工组成的动态企业来说，**佳的企业关系更是不可捉摸。组织关系变化中必然的成本投入和暂时的效率损失将从期望收益中得到补偿。非正式企业中关系的扰动，会削弱企业对领导的认同以及领导在企业中的控制作用，至少暂时如此。
要成为成功的领导人和管理者，需要一些与扑克牌赢家相同的素质。对成功机率的认识是必不可少的；对他人态度的直觉也是必需的；在面临重大挑战之前应准备好所需的运营资金；风险和收益之间的权衡和正确选择也十分重要。
良好的管理者能够发现新的机会，知道如何把握这些机会。高超的领导人则能选择正确的执行时机和速度，同时培育起不仅有能力、而且有意愿实现目标的企业。
