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怎样保持销售团队的工作激情?
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发布时间:编辑:佚名

销售团队是一个企业**重要的组成部分,销售团队的工作状态直接关系到企业的整体业绩,怎么才能保持营销团队的工作激情呢?本文将提供几个方法。


1、领导的作用


火车跑得快,全靠车头带。

“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙,带领原本不太突出的弟兄,很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导,只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。


2、分工明确,职责清晰


管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,**终导致公司工作效率整体下降。


所以必须制定清晰的岗位职责说明书,让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息,以指导团队人员的工作,。


不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书,并且定期或不定期的**沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力,那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。


3、建立层阶管理秩序


每个人的精力都是有限的,每层阶的职能也不同,所以有“一个人**多管10个人”之说。如果销售团队的每个人不管大小事都向团队的**高领导请示、汇报,团队的**高领导基本上就变成了救火队长,琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设,即没积极性,也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层销售员工的团队归属感和向心力。必须在销售团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。

除非你想换掉某位主管,或者你今后真的想亲自抓该工作,否则千万别让员工/客户觉得他的主管在你面前没“份量”,甚至被你“架空”。


4、制定工作标准,并让团队成员清楚工作标准


有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”


如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。


5、责、权、利相统一,并公正公开


当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚,并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数,真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后,在船运途中死亡的囚犯几乎为零,所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。


管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司管理混乱,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。


当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时,由于享受了利益,但没有承担相应的责任,销售团队内部的不公平感就出来了,正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多,我的销售回款比他多,但他的收入却比我多,郁闷呀。


内部的不公平感必将导致团队士气低落,效率低下,战斗力减弱。


6、以身作则,做团队的表率


小时候看电影,每到关键时候,**的部队领导收一挥,“同志们,跟我上”,而国民党的却躲在后面大喊,“兄弟们,给我冲”。这里无意评论国共两党,但却可以看出两种风格。


正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则,并勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。示范的力量是惊人的,一旦**表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

7、内部实行竞争,优胜劣汰的机制


人天生具有惰性。


任何一个有团队,其中的20%是上进的,优秀的,20%是落后的,另外的60%是中性的,摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习,并对优秀者进行奖励,并对落后的进行惩处,那中间的60%向20%的优秀者靠拢,整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢,**终形成优秀的人才留不住,整个团队风气萎靡不振。


如果在销售团队内经常进行各种营销竞赛,并对优胜者进行奖励,对落后者进行惩罚,甚至淘汰(奖要奖的心动,罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%,同时团队成员之间充满竞争,整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气,极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。


8、抓典型,树榜样,学榜样


1963年3月5日,毛泽东亲笔题词:“向雷锋同志学习”,“学雷锋运动”随即在全国范围内开展起来,雷锋精神激励了无数的成长中的青少年。


榜样的力量是无穷的,同理销售团队管理中也要树立榜样,包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等,以此为参照物引领和规范销售工作,激发销售人员释放激情,更好的完成工作任务。


因此我们在销售团队管理中要抓典型,树榜样,学榜样。


9、主动与团队成员沟通,并对团队成员以诚相待


很多领导认为,下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的**打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通,与团队成员保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。


10、不与团队成员争权、争利、争功,并及时的及时兑现营销考核的承诺。


对于团队人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺,团队领导都应说到做到及时兑现,如果不及时兑现承诺,团队成员就会失去工作的激情。


同时不与团队成员争权、争利、争功,否则**终团队将人心尽失,谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。


11、不仅自己会做,更应该指导团队做


提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一。


但太多的中小企业有个共性,在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训,有的什么培训都没有,就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学,有的靠自身摸索,结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错,大部分不尽人意,有的很快就被淘汰,有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做,而事实上,业务员并不是不想做、不想做好,而的确是不知道怎么做。


所以团队领导不仅自己会做,更应该指导团队做。


12、给团队成员锻炼与发挥的机会


每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们**大的尊重和支持。不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。


事必躬亲,是对团队成员智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,团队成员容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给团队领导。情况严重者,会导致成员产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向领导提出。


在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧,


他们的成长,将为你的工作带来更大的贡献。


他们的成长,将促使你更进一步。


13、给“萝卜”的同时,别忘了“大棒”


拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命。这河面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起猎枪,对准落水者,大声喊到:你若不自己爬上来,我就把你打死在水中。那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游上岸。


对待自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的**对他们进行威胁,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。



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