中高层管理干部在企业中的地位相当于人的躯干，起到了连接大脑及四肢的作用。而我们企业的现状是，大多数管理干部是原来的技术骨干、业务精英所提拔，他们具有丰富的实践经验，处理具体事情毫不含糊，但是对于如何带兵打仗、如何管理员工却感觉困难。一个能管好自己的人，未必懂得如何管理一个团队。这两者所需要的能力结构是完全不同的。如何成为一名合格、优秀的将军，如何集众人之智、众人之能，有效履行企业赋予的责任，实现业绩目标，必须努力提升自己的综合管理能力。

导入：管理者现状清单

第 一讲：角色认知

一、作为下属的中层管理者

1. 角色定位分析

2. 委托——代理关系

3. 定位描述

4. 四项职业规范

5. 四种角色错位及其纠正

练习：判断下列各现象属于何种错位

二、作为上司的中层管理者

1. 五种常见的角色问题

1）角色转换一：做业务与做管理

小组讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系

2）角色转换二：野牛与领头雁

案例分析：到底谁是上司

3）角色转换三：喜欢与尊重

4）角色转换四：管理与领导

5）角色转换五：个性化与组织化

互动研讨：如何当好内部客户

三、作为同事的中层管理者

1. 角色定位分析

2. 职责与角色

3. 职责分析

问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”

问题二：如何从“拆台”到“补台”

问题三：如何解决“本位主义”的问题

4. 管理三阶段

1）运动式管理阶段

2）职责式管理阶段

3）内部客户阶段

小结：中层管理者的角色“回归”

第二讲：有效沟通

现场测试：沟通能力测试

一、沟通三大过程

1. 寻根探源：为什么沟而不通

2. 实用方法：有效表达的方式

3. 对比分析：倾听的层次与技巧

方法实操：如何给予反馈

方法实操：如何接受反馈

自我测试：聆听中自我反省的10个问题

二、如何与上司沟通

1. 寻根探源：对上沟通常见障碍

2. 实用技巧：授受指示

3. 实用技巧：汇报

4. 实用技巧：商讨问题

5. 实用技巧：表示不同意见

视频研习：下属与上司沟通的要点有哪些？

三、平行部门之间沟通

1. 问题剖析：中层管理者之间的沟通为什么难

2. 归类分析：退缩、侵略、积极

方法实操：如何积极地沟通

案例研讨：借车引发的矛盾

四、如何与下属沟通

1. 寻根探源：对下沟通常见障碍

2. 实用技巧：下达命令

3. 实用技巧：听取汇报

4. 实用技巧：商讨问题

5. 实用技巧：提出建议

互动研讨：安排工作需要考虑因素有哪些？

第三讲：目标管理

一、目标的设定

1. 目标设定的六大方针

1）跳一跳，够得着

2）小和≧总大的原则

3）目标要具体明确

4）短期、中期目标更有效

5）定期反馈

6）激励性原则

2. 目标设定的原则

1）由上而下压迫式

2）交互式谈判

3）团队式集体协商

3. 确定目标的五大方法

1）行业标杆法

2）历史比较法

3）战略分解法

4）资源变化调整法

5）竞标法

4. 协助下属设定目标的六个步骤

探讨：制定或优化属下明年的目标

5. 目标工具——进度卡

1）目标量化

2）行动策略

3）综合评价

二、目标的执行与检查

1. 目标自我控制

1）目标对接绩效（部门目标上墙/个人目标标识牌）

2）行动计划纳入月/周工作计划

3）目标差异自我检讨与修正

互动：在目标控制过程中遇到的问题？

2. 员工执行目标的四点要求

1）牢记目标

案例：蒙牛的目标管理

2）聚焦策略

3）主动反馈

4）纠偏措施

3. 协助下属执行目标的五个提示

1）合理授权

2）提高下属的工作意愿

3）给予下属支持与协调

4）加强实质性沟通

5）适当控制

4. 目标执行重点检查内容

练习：目标实施进度检查

第四讲：时间管理

一、为什么要进行时间管理

1. 传统时间观念的误区

2. 科学的时间管理观是什么

3. 时间管理的定义

4. 时间管理的关键

二、时间管理的不同发展阶段

1. 不同类型的五代时间管理

2. 不同工作方式的五代时间管理

3. 五代时间管理的优势和劣势

4. 五代时间管理带给我们的思考

5. 学习第五代时间管理

三、时间管理与习惯

1. 习惯的定义、特征、分类

2. 习惯与舒适区的关系

3. 舒适区的定义及与习惯的养成、新目标的关系、危机意识

四、时间管理手段——优先管理

1. 时间的四个象限的区分

2. 四个象限的关系

3. 第一和第四象限的关系

案例分析：注重第一、第四象限的人生状态分析

4. 第二和第三象限的关系

案例分析：注重第二、第三象限的人生状态分析

五、时间管理手段——压力干扰管理

1. 压力与时间的关系

2. 压力与表现的关系

3. 如何应对时间的干扰

1）上司对时间干扰的解决应对之道

2）同事对时间干扰的解决应对之道

3）下属对时间干扰的解决应对之道

互动讨论：你的哪些行为在干扰自己的时间使用

第五讲：绩效管理

导入：绩效管理的四个阶段

一、目标设定与计划制定

案例分享：年度目标设定与计划分解（目标卡）

1. 战略目标定量

2. BSC平衡记分卡

案例：后勤部门工作如何量化

3. 从目标到任务

1）如何制定具体行动计划（任务分工矩阵/鱼骨图）

2）KPI如何设置：定义关键点，管理过程

3）三要素（目标、行动方案、衡量标准）

案例：降低胆固醇的目标设定和计划制定

练习：个人年度目标设定与修正

二、绩效实施与辅导

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

1. 过程预警

2. 提供反馈技巧

1）建设性反馈技巧的要点

2）CSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

模拟演练：运用CSS工具进行回顾演练

三、绩效评估与应用

1. 绩效评估

1）评估结果分类

2）绩效评估的4大关键要点

2. 绩效反馈沟通

1）反馈面谈的注意点

2）绩效改善计划（365改善）

3. 评估结果应用

1）短板培训与提升计划

2）晋升与异动

3）薪酬调整

第六讲：员工激励

现场测评：激励能力自测

一、激励认知

1. 寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

2. 对比分析：激励与奖励的区别

3. 归类分析：团队成员士气低落的表现

现象分析：团队成员为什么缺乏士气

4. 归类分析：常见的激励误区

答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论

技能实操：如何了解下属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

工具表单：中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1. 重要法则：激励的四个原则

案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意

2. 实用方法：创造良好的工作气氛

3. 实用技巧：认可与赞美

4. 成功心法：员工最想要的竟然是这个

方法实操：根据人格类型进行激励

课程总结：

1. 重点知识回顾

2. 互动：问与答——就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

四、课程结束后落地执行方案

1. 打造高绩效团队的执行方案

2. 分析自己每天做的“三件事”，为授权准备

3. 建立实用有效的师徒制执行方案

4. 非物质激励清单的落实与使用

第七讲：执行力

一、执行力知识概述

1. 执行力的研究背景；

2. 如何去理解班组执行力

3. 团队执行力为什么重要？

1）团队执行力对基层组织的重要性

案例分析：猫挂铃铛的启示

2）执行力对员工个人的重要性

案例分析：蜀鄙的二僧

二、基层团队执行力缺失原因

1. 作为基层组织班组执行力缺失原因

案例分析：子贡赎人的启发

2. 作为员工个人执行力缺失原因

三、怎样提升团队执行力

1. 提升组织执行力的方法

1）结果导向的执行标准；2）作为基层主管应该做好表率

案例分析：曹操踏麦，

案例分析：某电力企业领导检查时发生的“故事”——自罚

3）基层团队完善制度、简化流程

案例分析：GE高效的执行系统

4）选择有执行力的员工；5）应监督检查、跟进追踪

6）奖惩分明，回报员工

2. 提升员工个人执行力的方法

1）树立目标，并加强危机意识；2）磨练意志，培养毅力

3）绝不拖延，立即行动；4）不要迟疑，当机立断

四、执行力理念/原则

1. 执行开始前：决心第一，成败第二

案例分享：郭台铭的小闹钟

2. 执行过程中：速度第一，完美第二

3. 执行结束后：结果第一，理由第二

案例分享：联邦快递—把客户看做上帝，把工作看作使命

实操篇：课程现场内化知识结构制定行动计划

团队共创：利用行动学习法分类梳理课程理论框架输出知识画像

1、重塑现代职场人学习成长流程；

2、精益日程管理标准化；

3、计划管理战略目标到战术步骤的标准分化流程；

4、成果数据的归档与经验萃取

第八讲：领导力

一、一言胜万的感召力

1. 良好的个人品格、出众的影响力

案例：刘邦的感召力

2. 什么是感召？

案例：当幸福来敲门

3. 感召力：吸引他人追随的能力（六种感召力特质）

4. 吸引人才的四条磁线——情、理、义、利

5. **与追随者的关系

1）**与追随者的七种关系

2）追随者最看重的八个因素

二、多谋善断的决策力

1. 决策力正名

1）正确决策VS意见一致

2）说一不二VS变来变去

3）果敢坚毅VS优柔寡断

2. 管理与决策

1）决策是管理的心脏

2）管理是由一系列决策组成

3）管理就是决策

3. 领导过程中解决问题的三大方式

4. 谋而后断：优化决策流程六部曲

5. 权衡利弊：建立决策模型

1）四维决策模型

2）员工的决策模型

三、整合资源的组织力

1. 最大化地利用内部和外部资源

1）内部资源：人财物

2）外部资源：政府、客户、供应链、利益相关方

2. 发挥组织优势的四个着力点——结构、规模、规则、情感

3. 领导六部曲——从领导你的领导开始

一部曲站高一层：英雄所见略同

二部曲先行一步：走在领导前面

三部曲敬而近之：开启你的信任

四部曲扬长补短：令他成就大事

五部曲原谅失误：让他心存感动

六部曲产出绩效：让他所得超值

4. 组织中的沟通——十个维度构建督导汇报系统

四、带队育人的教导力

1. 组织、个人及他人共同成长的能力——以身作则、因材施教、循序渐进

2. 因材施教区别对待：牛、马、猪和狼

3. GAPS模型——自己和他人、现在和未来的评价维度

4. 培养下属的五种障碍

1）没有时间

2）自己做比较快

3）死活都教不会

4）教了会徒弟饿死了师父（套娃）

5）都是培训部的事

5. 人才生产线——由产品到人品

6. 五步成章——培训职业团队

7. 领队：标杆管理，明星带出群星

五、启动心智的激励力

1. 薪酬激励——重赏之下必有勇夫

案例：深圳某某公司的人才引进

案例：史玉柱和传奇

2. 感情激励——士为知己者死，女为悦己者容

案例：桃花谷相亲

3. 支持激励——工作日志

4. 奖励激励——奖到心动，罚到心痛

案例：腾讯，不是在领奖就是在领奖的路上

案例：海底捞你学不会

5. 晋升激励——没有谁愿永远活在别人光辉之下

案例：某公司的晋升通道和机制

6. 绩效激励——用丰厚回报激活人心

六、终身成长的学习力

1. 高层学习的核心

2. 学习能力模型

3. 现代社会需要的知识结构

1）一字型人才

2）1字型人才

3）T字型人才

4. 领导力——终身学习与自我学习能力

七、课程结束后落地执行方案

1. 员工工作效率低的原因与对策

2. 3个总结，3个反思，1个马上做

3. 做好部门员工目标分解与辅导的方案

4. 全员工作计划与工作总结执行方案

课程总结： 重点知识回顾