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供应链成本控制培训课程
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发布时间:2024-07-25编辑:李振

赚一块钱看别人的脸色 ,省一块钱看自己的能力。 原材料价格不断上涨、用工成本不断上升,企业税赋不断加重,环境保护投入不断增加、企业承担的社会责任越来越重,市场竟争越来越激烈,利润不断被蚕食。做企业难,做高管/老总更难。

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成本控制培训课程导读

赚一块钱看别人的脸色 ,省一块钱看自己的能力。

原材料价格不断上涨、用工成本不断上升,企业税赋不断加重,环境保护投入不断增加、企业承担的社会责任越来越重,市场竟争越来越激烈,利润不断被蚕食。做企业难,做高管/老总更难。

如何适应这个市场与环境,令企业在生存中求发展呢?

痛苦中求变,思路决定出路,该是炼内功的时候了,以往的粗放管理模式已不适用。

提高效率、提升品质、降低成本,提升企业和产品的竟争力,是最终出路。

微利时代,10%的成本降低,可以带来双倍利润增长,这块金矿该是挖掘的时候了。

本课程从供应链全新的视角透视供应链成本,分别对供应链中的显性成本,隐性成本与系统性成本削减着手,内容环环相扣,层层展开;理论,工具与方法有效结合,将给您带来您想要的答案!

成本控制培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

总经理、生产副总、财务总监、供应链总监等企业中高层管理人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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成本控制培训内容

第 一讲:供应链全系统成本消减概述

一、从企业发展三个阶段看成本对供应链的重要性

二、供应链成本管控与削减的两大方向

三、企业竞争战略与企业关注点

四、对成本的重新思考-如何提高利润

视频案例分析:上海的哥

五、供应链全系统成本内容

1、什么是成本

2、成本的形成过程

3、供应链成本构成与性质划分

第二讲:供应链全系统“显性”成本削减之采购降本

一、采购成本与企业利润的关系

二、采购降本对象选择

三、采购降本之物料/产品成本与价格分析

1、如何使用TPSM模型进行报价分析

2、基于成本清单的价格分析

案例分析:TPSM模型分析

          某物料成本清单表分析

四、流程降本

1、流程降本四个关键要素

2、流程降本三大核心要点

案例分析:某企业MRO物料降本分析

五、结构降成本

1、联合采购四种方法

2、集中采购

案例分析:某企业桶装水集中采购分析

          王总监集采为什么会失败

六、商务降成本

1、商务降本五大关键要素

2、反向拍卖

案例分析:某企业反向拍卖降本分析

3、竞争性谈判

案例导入:小朋友分柚子

案例分析:中国高铁引进为什么会成功

          谈判连环计分析

七、共享降成本

1、收入共享

案例分析:某炼铝厂与电力公司收入共享分析

2、协作性成本削减

案例分析:某家电企业协作性成本削减分析

第三讲:供应链全系统“显性”成本削减之制造降本

一、制造降本三个方向

二、浪费与降本的关系

1、认识企业常见的七大浪费

视频案例分析:烤面包

2、工作构成三要素

3、识别浪费的工具—价值流程图

案例分析:某产品价值流图分析

三、制造降本之“物”有关降本—过早过量

1、过早过量产生的几大原因

2、过早过量消除策略之产品定位/客户定位策略

3、过早过量消除策略之生产计划策略

案例分析:某企业产品利润与销量分析表

案例分析:某集团客户分级表

案例分析:某自行车集团生产计划策略

四、制造降本之“物”有关降本—搬运浪费

1、搬运产生的三大原因

2、搬运浪费消除策略—布局优化

3、搬运浪费消除策略—物流配送优化

4、搬运浪费消除策略—建立店面

案例分析:某日本企业搬运浪费消除分析

五、制造降本之“人”有关降本—等待浪费

1、等待浪费产生的九大原因

2、等待浪费消除的对策

案例分析:某重工机械公司等待浪费消除案例

六、制造降本之“人”有关降本—动作浪费

1、动作浪费常见类型与产生原因

2、动作浪费消除的几种方法与工具

案例分享:某日资企业标准作业案例分享

七、制造降本之“工艺”有关降本—过分加工浪费

1、加工浪费形成的四大原因

2、消除过分加工浪费的三种方法

案例分析:某机械公司过分中工案例

第四讲:供应链全系统“显性”成本削减之库存降本

一、库存定位

二、库存,成本与现金流的关系

1、库存周转率与现金之间的关系

2、库存持有成本

3、如何提升高层对库存控制的积极性

现场演练:库存周转率与现金流关系

          某电子企业库存持有成本与利润分析

三、库存形成的原因

1、SCOR模型之P-B-M-D-R库存转移

2、牛鞭效应

案例分析:服装行业库存分析

四、库存三种类型与根源

1、周转库存

2、安全库存

3、多余库存

五、周转库存消减策略

1、 采用推拉结合缩短采购周期

2、优化流程缩短订单处理周期

3、从产品宏观流程与微观流程缩短制造周期

案例分析:江苏某人防机械企业库存分析

          江劳某人防机械企业订单处理周期缩短分析

六、安全库存消减

1、安全库存定义

2、安全库存产生的原因

3、安全库存消减:减少和控制时间过长造成的不确定性

4、安全库存消减:减少和控制信息不对称造成的不确定性

5、安全库存消减:减少和控制能力不对称造成的不确定性

案例分析:需求与供应不确定性案例分析

          A公司为什么一边缺货一边呆滞?

七、多余库存消减策略

1、需求管理

2、物料齐套率管控

3、风险物料管控

4、库存监控-库存预测与监控体系

案例分析:某纺织机械企业设计变更管理分析

案例演练:库存预测的三种方法运用

案例讨论:某彩电集团为什么有110亿元的“坏帐”

第五讲:供应链全系统“显性”成本削减之物流降本

一、物流成本构成

1、物流成本的五种状况

2、物流成本“量,质,流”的优先级顺序分析

3、确定改善方案的优先顺序

二、决定物流效率两大因素

三、物流改善关键的“六化“要素

案例分析:某企业产品单位运费分析

四、物流现场成本削减的十个关键点:仓库或流通中心要点

1、把握物质流:明确商品品种,何时进货,保存时间等

2、对库存商品实行ABC管理

3、场所的管理要对应多品种少量要求

案例分析: 某企业仓库内部物质流分析表

五、物流现场成本削减的十个关键点:拣选,出货要点

1、采用单一拣选(摘果法)还是整合拣选(播种法)

2、做到“六个不要”实现作业的效率化

3、考虑省力化与自动化

案例分析:某日企DC拣选分析

视频案例分析:某物流仓库自动化管理分析

六、物流现场成本削减的十个关键点:配送的要点

1、利用货车实施频繁配送

2、运输日报表统计与分析是削减物流成本的宝贵资源

案例分析:某日企业运输日报表

          运输数量与运输成本关系分析

七、物流现场成本削减的十个关键点:劳务管理要点

1、人员招聘与使用方法

2、低成本合理的使用人员

综合案例分析:某配送中心通过IE作业改善分析

              某DC中心配送路线优化分析

第六讲:供应链全系统“隐性”成本削减之复杂度降本

案例导入:苹果公司VS汉王科技

一、产品复杂度概述

1、产品复杂度形成的原因

2、产品复杂度的三个层次

3、产品复杂度共同特点

4、复杂度好坏分析

5、复杂度两种方式

案例分析:设计图纸数量考核分析

          产品复杂度评估表分析

二、产品复杂度与成本的关系

三、复杂度降本三级跳

1、复杂度关联性

2、复杂度降本三级跳

3、复杂度降本与跨职能协作

案例分析:联合技术复杂度降本分析

四、复杂度降本之管理手段

1、市场份额选择

2、职能部门决心与方法

案例分析:某企业产品复杂度指数表分析

案例分析:这家企业为什么不赚钱?

五、复杂度降本之技术手段—标通化设计

1、标通化实施难点与解决方案

2、标通化设计之工具—VRP实施九步骤

案例分析:某名企VRP标通化设计分析

六、复杂度降本之技术手段—VE/VA

1、VE/VA定义,公式与五大原则

2、VE/VA实施五步骤

3、执行VE/VA需要检查项目

案例分析:咖啡壶运用VE/VA降本分析

          高露洁牙膏运用VE/VA降本分析

七、组织复杂度降本

1、供应链的四个阶段

2、职能部门:合作VS竞争

3、职能部门:内在约束VS外在约束

4、组织复杂度解决方案:设定矛盾与统一的KPI指标

案例分析:某电器集团KPI指标分析

八、流程复杂度降本

1、流程必须以客户为导向

2、流程降本三大工具

案例分析:某企业流程优化分析

第七讲:供应链全系统“隐性”成本削减之劣质成本降本

一、为什么质量管理常失败

二、质量预防系统基石—质量链

三、质量经营成熟度模型

讨论发表:企业质量经营成熟度,PONC占营业额比例

四、质量成本

1、 品质成本构成与成本分析

2、 预防成本与鉴定成本

3、 内外损失成本

4、 品质成本分析表与成本报告

案例分析:某企业品质成本分析报告

五、消减品质成本的方法

1、 构建品质“三不”管理体系

2、问题重要紧急度分析

3、 削减品质成本十步骤

案例分析:某企业品质成本削减分析

第八讲:供应链全系统“系统性”成本削减之产供销协同降本

一、为什么要做产供销协同

1、囚徒困境模型

2、销售与供应链如何走出囚徒困境

案例分析:企业产销会议两大场景案例分析

案例导入:从快餐店看供需关系集成的重要性

二、如何打破生产,销售,采购与物流的围墙

三、什么是产供销协同计划

四、产供销协同的三个条件

五、产供销协同五步骤

步骤一:产品管理

步骤二:需求管理分析

步骤三:供需初步评估

1、供应计划管理责任与方向

2、供应计划实施五步骤

第一步:需求信息输入

第二步:产品单位确定

第三步:供需平衡初步分析

第四步:供需平衡决策模式

第五步:供需平衡两大方向

案例分析:A公司供需初步平衡分析

步骤四:供需平衡综合决策

1、供应方向三种策略与四种方案

2、需求方向三种方案

案例分析:A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润最高

案例演练:四种计算方法练习

步骤五:产销协同会议

案例分析:A公司产供销协同计划分析

六、产供销协同无效时出现的问题

综合案例分析:某电器集团产销协同降本分析

总结,答疑!

定制方案
  • 财务管理咨询顾问-付华

    曾任职于惠普(HP)、康柏(Compaq)、甲骨文(Oracle)等知名世界500强公司任高级财务管理职位,其后担任几家外资和民营大型公司中国区或大中国区CFO和副总裁,并兼任CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。目前在职任某大型跨国公司CFO和副总裁...

  • 企业战略财务咨询师-李怀晖

    李怀晖老师,毕业于北方工业大学财会专业,现任某理工大学管理学院副教授,拥有丰富的理论知识和十年的企业财务管理辅导经验。李老师一直致力于现代企业战略财务管理研究,擅长从战略角度为企业进行财务规划与咨询...

  • 采购成本控制管理讲师-南斌

    南斌老师曾在世界500强、国企、民企从事采购和供应链管理工作22年,并在4家国内外大型上市集团公司有着采购与供应链管理的实战工作经验,成功在德豪润达、理士国际、珠海XX电器推行采购招标,供应商管理和绩效评估,采购成本和风险评估的实战模式...

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