高管培训课程

在管理团队时，我们常常面临着各种不同类型的员工。有些员工会受到鼓舞，而有些员工则感到沮丧；有些员工会庆祝成功，而有些员工则选择保持沉默。作为管理者，是否常常为如何应对这些情境而烦恼不已呢？**参与本课程的学习，您将会逐渐明白，这些问题的根源其实在于每个员工拥有独特的性格、思维方式和行为模式。

本课程将以支配、影响、稳健和分析这四个维度为方向，**探索自己的领导风格，并学习识己、辨人、管理、授权、决策、激励、表扬和反馈等八个关键方面，帮助您调整和完善自己的管理技巧。更重要的是，您将学会根据不同下属的特点和需求，采用更具针对性的沟通策略，从而实现由一维的领导风格向四维领导风格的转变。只有这样，您才能在您的管理工作中避免许多常见的管理难题，并成为一位高效率和卓越的经理人。

第 一单元管理者定位 ——从委托-代理的角度

一、为什么会有企业？为什么会有管理者？

科斯问题

案例1：可口可乐、顺丰速递的成长

二、委托-代理关系

从组织图谈起

专题1：谁是委托人？

专题2：谁是代理人？

三、委托人与代理人之间的三个不对称

1、目标不对称

案例2：雅虎、汇源

2、责任不对称

案例3：“临时工”现象、渤海湾漏油事件

3、信息不对称

代理人的问题

委托人的问题

四、委托-代理理论

1、委托-代理均衡的两个条件

参与约束

激励相容

2、委托-代理的几个模型

3、不完备合同

五、管理者的角色定位

1、作为代理人的管理者（下级）

2、作为委托人的管理者（上级）

第二单元管理者（代理人）的角色定位

一、管理者（代理人）的职业准则

四项基本职业准则

二、角色错位1——“民意代表”

1、什么是“民意代表”的错位？

专题3：“民意”与“上意”发生冲突时，怎么处理？

2、谁能代表“民意”？

3、改进方法——如何避免“民意代表”的错位

三、角色错位2——向上错位

1、向上错位表现1：替委托人操心

案例4：“万言书”事件

2、向上错位表现2：替委托人做决定

专题4：管理者是正确地做事，还是做正确的事？

3、改进方法——委托人错了怎么办

四、角色错位3——“领主”错位

1、“领主”错位1：善意的

2、“领主”错位2：无意的

3、“领主”错位3：有意的

4、内部人控制

青木昌彦的研究

案例5：张裕改制

5、内部人控制——反控制

五、角色错位4——自然人

1、职务行为与个人行为

2、自然人错位的种种表现

3、改进方法

专题5：如何处理人际沟通与组织沟通之间的关系？

第三单元管理者（委托人）的角色定位

——四种错位分析

一、管理者（委托人）的角色定位

基本职业准则

二、角色错位1：“主子”（官）

专题6：为什么代理人听命于你？

1、委托-代理的契约涵义

2、错位成“主子”（官）的种种表现

3、权力分析

权力的三个特性

4、影响力与不完全契约

5、权力与影响力的对比分析

演练：给领导画像

6、权力的戒律

7、建立影响力

三、角色错位2：个性化

1、规则与约束

2、个性化错位的种种表现

3、组织化、制度化、职业化

4、专题6：可信承诺

5、专题7：领导就是要让人猜不透？

四、角色错位3：向下错位

1、向下错位的种种表现

2、向下错位分析

契约发展阶段

领导方式

代理人成长状况

3、改进方法1：角色回归

4、改进方法2：授权

5、改进方法3：提升领导力

案例6：一个来自基层的请示

五、角色错位4：老好人（好好先生）

1、老好人（好好先生）的表现

2、老好人（好好先生）造成的问题

3、改进1：角色认知

案例7：CEO的角色（杰克.韦尔奇）

4、改进2：处理好职务与人际之间的关系

专题8：如何理解“职业距离”？

5、改进3：授权赋能

古彦云：手中无米，唤鸡鸡不来；今彦云：参谋不带长。。。

6、改进4：激励相容

激励不相容诸现象：

专题9：激励不相容——民主评议

专题10：激励不相容——推诿现象分析

激励相容——强化理论

7、改进5：霹雳手段——惩戒代理人的方法

火炉原理

专题11：惩戒有什么高招？

第四单元管理者（委托人）的角色定位

——管理团队（“班子”）问题

一、角色重叠问题

1、角色重叠1：家族企业

案例8：反目为仇的弟兄

2、角色重叠2：国有企业

专题12：“主人翁精神”在今天

3、角色重叠3：合伙企业

4、改进1：区分委托人与代理人的角色

5、改进2：制度与组织设计

二、副职问题

1、副职难当？

2、副职的角色

3、作为代理人的副职

演练：正职-副职对话会

分工，还是分权？

4、作为委托人的副职

三、多头领导问题

1、多头领导的5种情况

2、改进1：组织设计

3、改进2：领导方式

4、专题13：项目管理中的多头领导

“矩阵式管理”分析

监督、约束与激励

5、专题14：越级问题

案例9：一个越级引发的冲突

向下越级及改进

向上越级及改进

第五单元委托人之争

一、委托人缺位问题

1、谁是委托人1——基于国有企业的争论

2、谁是委托人2——基于“集体领导”的争论

3、谁是委托人3——基于民营企业的争论

案例10：雷士照明控制权之争

4、公司治理结构

二、委托人之争1——利益相关者与利益攸关者

1、利益相关者理论

案例11：默克公司、壳牌石油公司

案例12：阿里巴巴的理念

2、利益攸关者

案例13：张维迎引发的争论

3、谁来担任委托人？

三、委托人之争2——物质资本与人力资本

1、谁说了算——基于物质资本的角度

2、谁说了算——基于人力资本的角度

3、资本与知识的对话

案例14：谷歌公司

案例15：“对赌协议”

4、安排模型

专题15：如何看待资本与知识的争论？

四、委托人之争3——资本方与劳动者

1、股东至上——曼彻斯特资本主义

案例16：美式公司治理

2、劳资合作——莱茵资本主义

案例17：德国的市场社会主义

3、沉默的雇员

五、契约与人情——管理者角色的中国问题

1、冷冰冰的契约？

2、人性化管理的诱惑

案例18：中式人性化管理

案例19：西式人性化管理

3、制度与人情之争

专题16：如何看待和处理契约与人情的关系？

4、契约精神，适合中国吗