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薪酬管理与绩效管理

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2023-07-18

导语概要

现代企业管理正日益强调以人为本,注重打造人性化的管理模式。企业管理者们已经意识到,成功的关键在于正确地管理和激励员工。

绩效管理培训咨询

现代企业管理正日益强调以人为本,注重打造人性化的管理模式。企业管理者们已经意识到,成功的关键在于正确地管理和激励员工。作为现代企业的人力资源管理者,我们应该采用战略思维,建立高效实用的人力资源管理系统,并构建科学化的考核激励机制与先进的薪酬体系,从而**限度地激发员工潜能,打造出卓越团队,并推动组织的创新与变革,实现持续发展的目标。为了解决中国企业在引入西方管理模式时所遇到的问题和疑惑,以及当前正在进行的改革与创新,我们特别举办了企业绩效考核与薪酬管理实战特训班。这个特训班旨在帮助企业家和人力资源经理拓宽视野,激发灵感,并培养出带领企业持续健康发展的优秀人力资源管理人才。无论你是企业家还是人力资源经理,我们都热忱欢迎你参加!一起共同探索人力资源管理的新思路,迈向成功的道路!

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绩效管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源总监、经理、主管、绩效管理负责人及各非人力资源部门负责人。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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绩效管理培训内容

第 一部分 推行绩效需要解决的三大问题

作为绩效管理的推行者,推行之前,就需要需要考虑好三大问题,三个问题解决好了,推行起来事半功倍。

一、经理人的思想问题;

1.绩效就是人力资源部门的事

2.绩效管理增加了工作量

3.搞了绩效,没法做老好人

4.绩效就是扣钱的

二、制度设计问题;

1.绩效排名与传统文化

2.不愿意大大超额目标

3.考核周期的长还是短

三、考核内容的问题 ——绩效合同

1.短期利益还是长期利益?

2.团队业绩还是个体业绩?


第二部分 如何解决人的思想问题

推行绩效,如何解决经理人的思想问题,认识不到位,会为以后的推行留下很多隐患。

一、为什么推行绩效首先要解决思想认识问题

二、解决思想问题的工具一:培训宣导与需要宣导的内容

1.如何消除戒备心理——“负能量引导”

2.绩效方案的配合——“存量与增量”

三、解决思想问题的工具二:寻求上级的支持

1.人力资源部是强势还是弱势部门?

2.官本位社会

3.如何寻求上级支持的技巧

老板的痛点

好的时机

方案的效果

四、解决思想问题的工具三:如何寻找同盟军

1.公平的理论

2.没有绩效,谁受到了伤害?

五、解决思想问题的工具四:内部标杆与外部标杆

1.人的大脑的特点:具体的,看的到的才有感觉

2.内部标杆与外部标杆的树立

六、解决思想问题的工具五:组织氛围的营造

1.办公环境氛围

2.管理环境氛围

3.舆论环境氛围

4.重复,反复的重复

七、解决思想问题的工具六:如何成立推行小组

1.变成“自己”的方案

2.项目小组的成员


第三部分:绩效管理制度的设计

绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度**重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法;

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非;

5.人人都反对强制分布法,为什么*企业依然采用强制分布法;

6.绩效排名**容易被吐槽的问题点分析

-要不要排名?

-绩效排名设几档才合理;

-绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

-谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

-部门人数很少怎么排名?

-主管是否要和员工一起排名?

-按照编制排名还是按照实际人数排名?

-经理给员工轮流坐庄怎么办?

-排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

-排名的程序

7.kpi与okr;

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

三、绩效管理的组织机构

1、绩效管理委员会的构成与职责

2、人力资源部门的职责

3、部门经理的职责

4、考核关系的设计

四、制度中如何规定绩效分析与改进

1.绩效改进会议需要的准备

2.绩效改进会议的程序

3.绩效改进会议需要使用的工具

4.如何分析业绩问题

5.绩效改进计划的落实

五、绩效制度的内容编制

1.总则

2.绩效计划

3.绩效辅导

4.绩效考核

5.绩效改进


第四部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、考核指标设计几个基本问题

1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

-为什么考核指标总是得100分——有效性

-为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本

-区分度

二、如何分解指标

指标如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1.指标分解所需要解决的问题

-团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

-按照驱动因素分解指标;

-按照责任人分解指标;

3.按照驱动因素分解的四种方法

-按照指标的结构分解法;

-OAM分解法;

-贡献路径图法;

-流程关键控制点法;

4.四种方法的优缺点;

5.分解KPI指标的注意问题:

-权利对指标分解的影响、

-组织结构的影响、

-职责划分对指标分解的影响

-硬件条件与软件条件对指标分解的影响

三、定量指标的落实

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI-数据来源如何确定?

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时,需要注意的问题;

-销售收入类指标需要注意的问题

-成本指标考核需要注意的问题

-费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标,定义时需要注意的问题;

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

四、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?

1.职能部门工作的特点;

2.难度不同的任务如何公平的考核;

3.工作量不均衡如何处理?

4.谁来制定任务?

5.临时任务多如何处理?

6.任务指标的定义模式;

7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?

五、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?

1.设定目标的痛苦;

2.没有历史数据怎么办?

先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

3.原点法定目标?还是突破法定目标?

4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季,对目标设定的影响;

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

六、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?

1.计分规则有哪些类别

-比率法;

-层差法;

-说明法;

2.计分规则设计要素

-要不要封顶?

-难度不同怎么区分?

-要不要倒扣分

3.不同计分规则设计的要素;

七、权重的设计

1.什么是指标的组合方式;

2.组合方式的种类;

3.设置权重的步骤与注意问题;

岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):

**部分

一、岗位分析:

1.岗位分析的三大目标

优化分工与职责设置

编制任职资格

确定编制

2.职责编制的方法

如何开展部门职能和岗位说明书的编制?

职责编制的方法;

分工需要考虑的问题;

纵向分工

横向分工——专业化还是工作扩大化

如何编制岗位职责;

3.任职资格与晋升通道的设计

职位族划分与晋升通道的设计;

岗位任职资格编制的方法;

4.如何确定编制的工具方法

业务数据分析法;

劳动效率定编法;

比例法;

预算控制法;


第二部分薪酬设计

一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

内部同事之间互相攀比工资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量

1.内部互相攀比——为什么要职位评估;

2.职位评估所使用的方法;

3.常见的职位评估的工具介绍;

4.各种职位评估模型的倾向性;

5.如何设计或者选择职位评估模型;

6.职位评估的程序与注意问题;

7.职位评估演练;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

一但薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合适的员工,要么现有的员工会离职,所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比较,进而进行薪酬决策,才不会脱离外部环境。

1.招不到人或者人跑了怎么办?——外部公平性;

如何自己做薪酬调查;

界定市场需要考虑的问题

调查需要调查什么样的内容

如何对调查的结果进行统计和分析

什么企业适合自己调查

2.外部资料获得数据如何选择渠道

3.如何选择薪酬调查公司;

4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制;

5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理

6.如何确定薪酬水平

竞争对薪酬水平的影响

企业的发展阶段对薪酬水平的影响

工作的可替代性对薪酬水平的影响

企业的财务状况对薪酬水平的影响

7.薪酬决策建议案例

三、薪酬结构的划分;

薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么有些岗位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题。

1.什么是薪酬结构;

2.各项工资结构及功能,具体如何运用?

3.薪酬的幅度与重叠度的计算;

4.宽带还是窄带;

5.薪级的划分;

6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题

绩效薪酬的钱谁出?-你要动谁的奶酪

行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系

管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理?

历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响

职位序列——营销、研发、生产、职能部门,拿出什么比例才合理?

四、薪酬与能力的关系

为什么需要按照技能定薪?什么时候不要按照技能定薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?

1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境

2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能工资吗?某企业的劳动效率与技能工资关系的分析

3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;

4.如何评估员工能力;

知识、技能、职业素养

5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

五、提成制与奖金制

提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?

1.提成制与奖金制的特点

2.什么时候用提成,什么时候用奖金

发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征

3.提成制需要注意的问题点

提成的比例如何定?

抓住几个客户,没有进取心怎么办?

业务员争夺资源,怎么办?

业务员急功近利怎么办?

4.奖金制需要注意的几个问题

六、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2.几种模式优缺点的对比;

3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、发奖金的周期

1.奖金周期与考核周期;

2.年终奖还是年**;

3.时机选择要考虑的要点;

4.奖金的滞后性;

八、薪酬管理

1.薪酬分析

2.加薪政策的设计


定制方案
  • 绩效落地管理系统践行者-程鹏

    程鹏老师有15年人力资源管理经验,曾在大型商贸集团及知名制造集团从事人力资源高管工作,历经企管部经理、人力资源总监、管理副总等职位,精于人力资源管理、行政管控、制度建设等工作...

  • 薪酬绩效系统建设导师-王金亮

    王金亮老师拥有20年以上经营管理实践经验,曾就职于500强企业富士康、中兴通讯人力资源管理职位,后具有一线咨询公司从业经验。近年来亲自辅导的薪酬绩效落地企业达到上百家

  • 企业绩效落地管理引领者-蒲黄

    蒲黄老师有二十多年的管理实战经验,曾任上海医药北京集团公司人力资源总监,美国BEC跨国公司北京集团公司人力资源总监,北京和平宾馆(四星级)、SINO-SWISS国都大饭店(四星级)、天伦王朝饭店(五星级)人事培训经理...

绩效管理公开课

  • 《国有企业人力资源创新管理与薪酬绩效改革实务》

    8月10-13日 长春(线上同步)
  • 《“咨询教练式”绩效薪酬管理体系设计》

    8月25-26日 北京(线上同步)
  • 《全面战略绩效管理》

    9月22-23日 上海(线上同步)
  • 《企业绩效体系两天方案班》

    9月22-23日 成都(线上同步)
  • 《OKR设计与绩效管理》

    10月12-13日 北京(线上同步)
  • 《战略导向的绩效管理实践》

    11月24-25日 上海(线上同步)
  • 《战略性绩效管理实务》

    12月22-23日 深圳(线上同步)

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