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中层角色定位培训

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2022-11-14

导语概要

随着公司的不断发展,管理岗位在的重要性越来越突出。目前公司的中基层管理者,大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。

中层管理培训咨询

随着公司的不断发展,管理岗位在的重要性越来越突出。目前公司的中基层管理者,大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。

很多管理者往往是半路出家,原来在专业岗位干得不错,拥有优良的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但被提拔到管理岗位后,不得不面临着新的问题:原来只要管好自己,现在要管好一个团队;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。

对于管理者来说,要使自己能在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认识自己,认识自己作为一个管理者在企业中的定位,也就是角色认知,从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知,决定了管理者的工作成效,了解自我才能领导他人,管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。

要想使企业或组织管理高效化,管理者一定要有职业化的意识和先进的理念,能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次,管理人员的能力真正提高了,才能保证企业管理的真正效果。中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上,根据企业实际管理水平和市场状况,并结合不同的企业文化而精心设计的,将给贵企业带来实质性的收获。

中层管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业中层管理者、新任部门经理、储备管理人员等

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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中层管理培训内容

第 一 讲:管理注意什么——新管理者的定位认知

导入:管理者常见定位误区

1)大业务员——只抓业务(技术),不抓管理。

2)民意代表——代表“民意”、代表“群众”,和上司“谈一谈”。 

3)老大——“水泼不进,针插不进”,无论什么,他说了才算。

4)吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨,想议论谁就议论准。

5)事必躬亲——亲历亲为,大包大揽、大事小事一起抓。

6)老好人——在下属面前扮演“老好人”,不敢坚持原则,好坏不分,是非不明。 

讨论:自己遇到的领导类型

一、正确审视自己的角色

——中基层管理者在企业中的位置:承上;启下;平行间

案例:永寿市场部部长要离职,因领导不懂授权

分析:骨干员工与管理者的区别

工具:管理者与骨干员工能力坐标图

二、管理者的三种角色定位

角色1:下层执行

案例:铁人王进喜

角色2:中层管理

角色3:上层领导

三、管理者角色定位行动

要点:避免亲历亲为

1. 管理就是**别人完成任务

案例:海尔的案例,做家长还是做船长

2. 学会授权,别怕员工犯错

案例:诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已

3. 塑造团队良好氛围

案例:海底捞你学不会

——给员工宿舍配备保姆,允许员工谈恋爱,为员工父母发工资,给离职员工发津贴


第二讲:管理是什么——有效的管理观

1. 管理五步骤

**步:周详计划

第二步:高效组织

第三步:有力指挥

第四步:充分协调

第五步:精确控制

总结:管理,要管什么?管理的五项资源和一个要素

案例分析:如何将例外管理变成例行管理?

2. 管理只对绩效负责

3. 管理就是让组织目标和个人目标合二为一

4. 管理就是“管事”、“理人”

5. 管理不谈对错,只是解决问题

6. 管理就是让下属明白,什么是**重要的


第三讲:管理怎么做——扮演好组织角色

一、对上级领导

1. 看:看清高层没有看清的事情

2. 想:想清楚高层的真实意图

3. 听:听清楚高层下达的内容

4. 问:问清楚高层没有说清的事情

5. 做:高层想**你做的事情

案例讨论:一个光伏企业中层领导的遭遇

案例:上司越级指挥的对策

案例:被多头管理的岗位该怎么办?

二、对属下员工

1. 看:看清楚基层的反应

2. 想:想清楚基层的困难

3. 听:听清楚基层的疑问

4. 问:问清楚基层不明白的地方

5. 做:推动基层所希望的事情

案例:业务经理李丽

案例:上下级的关系:拿捏好距离(亲密有间)

复盘:可以替下属承担责任,但不可以替下属做事

三、如何应对管理的两难现象

1. 亲情管理

案例:我们应该与部属打成一片吗?

2. 严格管理

复盘:对下属的监督:拿捏好尺度


第四讲:管理怎么有效——有效管理者的核心技能

一、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念

工具:时间管理矩阵

工具:周计划表、日清表

二、会系统思考——站高一线才能做正确的事

工具:鱼骨图法寻找关键问题

三、会识人用人——方可任人唯贤、知人善任

工具:员工成熟度模型

工具:GROW教练式辅导模型

四、有效管理者的自我提升——反求诸己,内圣外王

工具:华为的PBC目标管理

第五讲:管理如何进行——管理者在团队发展四个阶段的管理模式

阶段一:团队的形成期——树立威信,人岗匹配

1. 团队形成初期的特点

——激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫。在心理上处于极不稳定的阶段

2. 团队形成期的人员管理

1)鼓舞士气,避免团队士气不高

2)树立威信,快速“理顺”不服从管理的员工

3)人岗匹配(从业务出发)

4)快速找到本部门关键工作

5)向上管理,取得上级的支持

6)交接(去一个新部门如何开展**步工作)

案例:新晋管理者并发症(急于表现、过于缓和)

阶段二:团队风暴期

1. 团队风暴期的特点

——紧张、挫折、不满、对立和抵制

2. 团队风暴期的人员管理

1)消极的老员工——唤醒激励老人

2)能力强的员工——招募牛人

3)新员工——用心感化新人

4)低绩效、低责任能力的员工——淘汰转岗

3. 团队风暴期的工作管理

1)团队立场争取资源(取得上级部门资源)

2)战略解码落地(将部门的目标形成工作计划)

阶段三:团队规范期

1. 团队规范期的特点

——信任、合作、忠诚、友谊和满意

2. 团队规范期的团队管理

1)运营流程——持续优化,固化改善

2)选拔重点培养的干部——经验萃取

3)考核指标——适时改善

4)避免小团体主义的影响——挖掘,培育骨干

5)员工工作绩效面谈——行为面谈法

6)开展内部培训——做好需求调研,培训发展,评估改善

阶段四:团队绩效期

1. 团队绩效期的特点

——开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感

2. 团队绩效期的人员管理

1)越级汇报的内部员工——理顺汇报流程,附制度保障

2)团队人员变动——人才梯队,人才盘活

3)打造学习型的团队组织——自助成长机制

4)打造互助成长型的团队——黄金搭档,树立标杆

5)长期主义的管理者——战略思维

复盘:带团队到底应不应该一碗水端平?

结尾:点评、分享;团队表现奖颁奖

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