技术型人才如何转型管理者

课程背景：

在我们每个人的职业发展进程当中，我们无论是主动还是被动，都有可能从原来的技术岗位走向管理岗位。升职是职场人士的动力所在，这意味着更高的薪资、更好的舞台和对家人更大的能力。然而，梦想是丰满的，现实是骨感的。舞台越大也意味着风险越大，无数的暗礁与险滩在等着笑话你。这不是危言耸听，有数据表明约60%的角色转换**终以失败告终。

原来我们做技术岗位的时候，过着如闲云野鹤般的 “逍遥”生活，而当我们走向管理岗位之后，我们就变成了自己小团队里的Leader，是团队成员里的“大猩猩”，你的任何一个行为，都可能被放大；与此同时，我们的主管对我们的要求也会提高，因为这个时候的你，不只是单纯对你自己一个人负责，而是，要为整个团队的业绩负全责！

我们从专业走向管理过程中，会常常遇到哪些陷进呢，有哪些必备心态和技能需要掌握呢？

课程目标：

1、避免陷入从专业走向管理过程中的常用陷进。

2、情景诊断以及自我学习做好角色转变的准备。

3、掌握身为管理者所需的沟通、团队建设、部属教导等管理技能。

授课天数：

2天，6小时/天

学员对象：

新任管理干部、储备干部及企业中基层管理人员

授课方式：

启发式、教练式、 互动式、 小组讨论、视频教学

课程大纲：

第 一讲：当心这些“陷进”害了你

一、固守一技之长

1．获得持续甚至更大的成功

2．停止过去的习惯，并开发新的能力

二、“必须行动”的思维

1．采取行动

2．“萧规曹随”

三、设立不现实的期望

认为自己是救世主，结果变成闯进瓷器店的“大象”

四、试图做得太多

1．你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目

2．没有抓住重点项目上，投入足够的资源

五、先入为主

1．带着标准答案来

2．太快决定管理岗位上的问题在哪里。

六、专注于错误类型的学习

1．专注于学习业务的技术性内容，未了解你的新岗位所处的文化和政治环境

2．没有建立起了解当前情况所必须的文化洞察力、关系和信息渠道

七、忽视横向关系

过度重视纵向的领导与下属关系，而忽略了平行部门关系，不利于工作的展开

互动研讨：您是否陷入过如上的7种陷进

第二讲：你要自我准备，不打无准备的仗

一、平衡管理的广度和技术的深度

1．学会在保持宽广的视野和深度的钻研细节之间取得平衡

2．之前岗位的5万英尺，相对新岗位的500英尺，或者5000英尺

二、学会授权和委派任务

三、加强正式沟通，

1．晋升让你离前线更加遥远，

2．你需要建立新的沟通渠道

四、工欲善其事，必先利其器，加强学习

1．本岗位的过去

2．本岗位的现况

3．本岗位的将来

五、主动与上司沟通，根据实际情景，调整管理策略

1．诊断情景

2．明确期望

3．确认资源

4．分析风格

5．个人发展

第三讲：专业管理者必备的沟通技巧

一、沟通的意义与内涵

1．信任，是前提还是结果？

2．巴菲特、圣严法师、洛克斐勒、松下幸之助说沟通

二、工作中的说服

1．先感谢

2．讲原因

3．说困难

4．问意见

5．商做法

6．表感谢

三、工作中下属批评的五步法

1．直接提出问题

2．指出事实，勿用感受

3．让部属认识到问题的所在

4．提出后果

5．共同找到解决对策

现场演练：如何批评小明的发错快递，导致客户投诉的失误

四、工作场合常用沟通场景技巧与演练

1．向上可行性方案的POP结构

2．向下属布置任务

3．二级反馈的赞美

第四讲：专业管理者的工作教导与部属培育

一、工作教导者的迷思

讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1．制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2．编制训练教材

3．训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1．学习准备

2．传授工作

3．尝试练习

4．效果追踪

四、有效的工作教导方法

1、聆听

2、赞美

3、坚持激励性计分表

互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？

五、案例研讨

视频案例：教导下属懂得了原理，方能就可以殊途同归

问题探讨：胡经理教导，有没有让下属发生改变？

第五讲：专业管理者的团队建设与管理

一、一群人、团体、团队的区别

1. 一群人：

1）各司其职

2）角色不清

3）缺乏沟通

4）没有目标

2. 团体：

1）以领导者为中心

2）权责角色分明

3）单向有限的沟通

3. 团队：

1）任务明确

2）目标导向

3）互相支援

4）以团队整体表现为依据

二、影响团队绩效的关键要素

1．共同愿景

2．凝聚力

3．使命与责任

4．目标与承诺

5．沟通互动

6．团队规范

7．专长特色

8．信任领导

三、**影响圈、关注圈来看团队与个人责任意识

1．关注圈：只能看，不能有所作为

2．影响圈：你能有所作为

案例研讨：邓小平“三起三落”经历来看影响圈和关注圈

四、提升个人工作执行的效率

1. 番茄工作法、

2. 布置工作的5步法

课程背景:

在我们每个人的职业发展进程当中，我们无论是主动还是被动，都有可能从原来的技术岗位走向管理岗位。升职是职场人士的动力所在，这意味着更高的薪资、更好的舞台和对家人更大的能力。然而，梦想是丰满的，现实是骨感的。舞台越大也意味着风险越大，无数的暗礁与险滩在等着笑话你。这不是危言耸听，有数据表明约60%的角色转换**终以失败告终。

原来我们做技术岗位的时候，过着如闲云野鹤般的 “逍遥”生活，而当我们走向管理岗位之后，我们就变成了自己小团队里的Leader，是团队成员里的“大猩猩”，你的任何一个行为，都可能被放大；与此同时，我们的主管对我们的要求也会提高，因为这个时候的你，不只是单纯对你自己一个人负责，而是，要为整个团队的业绩负全责！

我们从专业走向管理过程中，会常常遇到哪些陷进呢，有哪些必备心态和技能需要掌握呢？

课程收益：

1、避免陷入从专业走向管理过程中的常用陷进。

2、**情景诊断以及自我学习做好角色转变的准备。

3、掌握身为管理者所需的沟通、团队建设、部属教导等管理技能。

授课天数：2天，6小时/天

学员对象：新任管理干部、储备干部及企业中基层管理人员

授课方式：启发式、教练式、 互动式、 小组讨论、视频教学

【课程大纲】

**讲：当心这些“陷进”害了你

一、固守一技之长

1．获得持续甚至更大的成功

2．停止过去的习惯，并开发新的能力

二、“必须行动”的思维

1．采取行动

2．“萧规曹随”

三、设立不现实的期望

认为自己是救世主，结果变成闯进瓷器店的“大象”

四、试图做得太多

1．你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目

2．没有抓住重点项目上，投入足够的资源

五、先入为主

1．带着标准答案来

2．太快决定管理岗位上的问题在哪里。

六、专注于错误类型的学习

1．专注于学习业务的技术性内容，未了解你的新岗位所处的文化和政治环境

2．没有建立起了解当前情况所必须的文化洞察力、关系和信息渠道

七、忽视横向关系

过度重视纵向的领导与下属关系，而忽略了平行部门关系，不利于工作的展开

互动研讨：您是否陷入过如上的7种陷进

第二讲：你要自我准备，不打无准备的仗

一、平衡管理的广度和技术的深度

1．学会在保持宽广的视野和深度的钻研细节之间取得平衡

2．之前岗位的5万英尺，相对新岗位的500英尺，或者5000英尺

二、学会授权和委派任务

三、加强正式沟通，

1．晋升让你离前线更加遥远，

2．你需要建立新的沟通渠道

四、工欲善其事，必先利其器，加强学习

1．本岗位的过去

2．本岗位的现况

3．本岗位的将来

五、主动与上司沟通，根据实际情景，调整管理策略

1．诊断情景

2．明确期望

3．确认资源

4．分析风格

5．个人发展

第三讲：专业管理者必备的沟通技巧

一、沟通的意义与内涵

1．信任，是前提还是结果？

2．巴菲特、圣严法师、洛克斐勒、松下幸之助说沟通

二、工作中的说服

1．先感谢

2．讲原因

3．说困难

4．问意见

5．商做法

6．表感谢

三、工作中下属批评的五步法

1．直接提出问题

2．指出事实，勿用感受

3．让部属认识到问题的所在

4．提出后果

5．共同找到解决对策

现场演练：如何批评小明的发错快递，导致客户投诉的失误

四、工作场合常用沟通场景技巧与演练

1．向上可行性方案的POP结构

2．向下属布置任务

3．二级反馈的赞美

第四讲：专业管理者的工作教导与部属培育

一、工作教导者的迷思

讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1．制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2．编制训练教材

3．训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1．学习准备

2．传授工作

3．尝试练习

4．效果追踪

四、有效的工作教导方法

1、聆听

2、赞美

3、坚持激励性计分表

互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？

五、案例研讨

视频案例：教导下属懂得了原理，方能就可以殊途同归

问题探讨：胡经理教导，有没有让下属发生改变？

第五讲：专业管理者的团队建设与管理

一、一群人、团体、团队的区别

1. 一群人：

1）各司其职

2）角色不清

3）缺乏沟通

4）没有目标

2. 团体：

1）以领导者为中心

2）权责角色分明

3）单向有限的沟通

3. 团队：

1）任务明确

2）目标导向

3）互相支援

4）以团队整体表现为依据

二、影响团队绩效的关键要素

1．共同愿景

2．凝聚力

3．使命与责任

4．目标与承诺

5．沟通互动

6．团队规范

7．专长特色

8．信任领导

三、**影响圈、关注圈来看团队与个人责任意识

1．关注圈：只能看，不能有所作为

2．影响圈：你能有所作为

案例研讨：邓小平“三起三落”经历来看影响圈和关注圈

四、提升个人工作执行的效率

1. 番茄工作法、

2. 布置工作的5步法

课程咨询顾问：18898361497（叶老师）