供应链战略成本管理

全球化的今天，企业要想在市场上立于不败之地，需要秉承两种基本的竞争战略：差异化和总成本**。在差异化较低或趋于同质化竞争的今天，实施总成本**战略就变得愈发重要。总成本**只有从企业生存和发展的战略高度去认识，才能居安思危、勇毅前行；总成本**只有以市场驱动的目标成本作为优化的终点和改善的始点，才能目标清晰、善始善终；总成本**只有以精益全价值流工具对直接物料、直接人工、制造费用、综合管理费等进行全方位的优化，才能做到全员参与、有的放矢。

本课程旨在以知识传递和工作坊相结合的方式，通过由销售、产品设计、制造工艺、生产计划、质量、采购、生产、物流、财务等多部门参与，共同识别和协同成本改善的机会，并通过PTL来主导后续改善活动。

1、竞争战略与战略成本管理

1)竞争战略

2)战略成本管理

3)成本降低、成本规避、成本遏制

4)学员讨论：产品设计中有哪些浪费？

5)价值与浪费、精益全价值流、供应链思维

6)案例分享：红蓝两色供应链的成本竞争

2、成本基础

1)不同视角审视成本

2)总成本模型

3)盈亏平衡分析的内涵

4)总拥有成本TCO/生命周期总成本LCC

5)案例分享：现金循环周期的重要性

6)学员讨论：工艺部门如何助力生产标准工时的降低？

7)不良质量成本COPQ

3、直接物料降本（采购/产品设计牵头）

1)产品设计降本

2)战略采购降本

3)案例分享：如何让早付款带来成本降低？

4)战术采购降本

5)工艺设计降本

6)供应商CROP

7)学员讨论：我们有哪些顾客指定、设计指定供应商？这些指定对采购实施力量的影响？

4、直接人工降本（生产/工艺牵头）

1)学习曲线

2)标准工时

3)输入工时

4)生产效率的目标

5)学员讨论：生产部门如何通过3 x 3技能矩阵增加人员的灵活性？

6)人工人数与全年业务量的匹配计划

7)案例分享：我是如何寻求外部业务，吸收直接人工的工作时间的?

5、制造费用降低（生产/工艺牵头）

1)厘清制造费用都包括什么？

2)设备折旧及负荷率

3)案例分享：制造过程辅料的消耗管理

4)水电气能源消耗的优化

5)制造总效率的计算和对标

6)ABC合理分摊制造费用

7)学员讨论：如何提升物流人员的效率？

6、库存降本（计划/销售牵头）

1)库存功能

2)案例分享：库存是万恶之源

3)库存成本的计算

4)库存管理目标

5)安全库存

6)库存优化的方法

7)学员讨论：库存坏账是如何产生的？

7、不良质量成本降低（质量/设计牵头）

1)工人奖金体系

2)质量损失的成本放大效应

3)不良质量成本COPQ

4)三包市场反馈和问题关闭流程

5)与供应商签订的相关赔偿协议

6)案例分享：约翰迪尔差异化的质量管理

7)学员讨论：我们每年的三包费用有多少？是否有三包下降的明确目标？行动？

8、物流成本改善（物流牵头）

1)物流TCO

2)运输与DC

3)运输方式比较

4)陆运费结构

5)进站物流

6)出站物流

7)库房管理优化

9、综合管理费用的改善（财务/HR牵头）

1)对标上市公司的SG&A

2)成本减低计划

10、各部门两周内需要识别出负责区域的成本改善项目