集成供应链ISC培训

VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：

L/T不足、急单太多、交期变化太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

小批量、多品种、插单不断，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的障碍。

**部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点：

1.1供应链管理的底层逻辑

1.2供应链管理通常的三种运作模式

1.3供应链管理的核心要素

1.4供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5供应链优化的常见误区

1.6利润导向&客户导向双轮驱动

1.7供应链优化思路与框架

案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业

解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，**终必然迷失方向。

模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点：

2.1企业供应链典型的3个层次与水平

2.2供应链运作参考模型SCOR

2.3SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.4什么是集成供应链(ISC)

2.5供需匹配是供应链运作的“主旋律”

2.6新型的伙伴关系（六个供应链协同）

2.7实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

2.8集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形

模块三：供应链为什么要集成运作

要点：

3.1不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.2端到端的供应链有多复杂

3.3打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.4集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方

解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍

要点：

4.1华为供应链改进历程（从1999年 → ）

4.2华为供应链成熟程度评估

4.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心

4.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

4.7华为集成供应链的改造效果

对标评估：对标**实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力

模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点：

5.1确定供应链的核心改进点

5.2方案设计的主要原则

5.3集成供应链（ISC）方法论框架与模型

模块六：差异化的供应策略&库存策略

要点：

6.1客户分类、产品分类

6.2差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）

6.3如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构

如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期

如何将80%的成品（或物料）的库存降到**

案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利

练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.

模块七 ：可执行的销售预测方法

要点：

7.1为什么要有销售预测

7.2销售预测的前提条件

7.3销售预测、销售目标、销售计划的区别

7.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析

7.5基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法

7.6销售预测人员如何设置

7.7销售预测的准确性如何衡量

7.8谁为销售预测的结果负责?如何负责？

案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

练习1.2：可执行的销售预测制定方法

模块八 ：需求的确定与产销协同（S&OP）

要点：

8.1什么是S&OP

8.2为什么要有S&OP（带来的好处…）

8.3S&OP的通用流程与适用性分析

8.4S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖

8.5S&OP的策略、方法与规则

8.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法

案例讲解：DELL、宝洁、Philips、东莞ATL

练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

模块九：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力

要点：

9.1不要为订单驱动（MTO）所迷惑

9.2打破计划、销售、生产之间的分割状态

9.3优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键

9.4如何准确地制定供应计划与安全库存计划

9.5如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划

9.6S&OP指导下的五级计划运营体系

9.7建立适时的物控体系

9.8建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力

练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

案例讲解：易事特、方太、日丰

对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本**的策略与方法。

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十 ：可执行的物料预测&计划方法

要点：

10.1物料预测&计划的底层逻辑

10.2物料分类：将基本需求与变动需求相分离

10.3统计预测与需求计划相结合

10.4关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

10.5建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

10.7大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

10.8建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力

模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

要点：

11.1什么是采购技术

11.2什么是供应商协同（JIT/VMI）

11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）

11.4供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径

11.5采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统

模块十二：配置&集成供应链

要点：

12.1打破供应商、公司、客户之间的分割状态

12.2根据客户及产品类型配置其差异化的供应链

12.3集成供应链优化与实施的方法、步骤

12.4集成供应链蓝图

12.5先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。

模块十三 ：无缝衔接IT系统

要点：

13.1信息化建设的前提与路径

13.2典型的流程&IT系统架构

13.3集成供应链信息流模型

13.4未来的供应链模式（数字化集成供应链）

对标讨论3（供应链营运）：如何**优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。